美克美家從“源頭”到“盡頭”的成功經(jīng)驗說(shuō)明，從傳統制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉型，做好端對端的整合與產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值對接是非常重要的戰略。

　　在2008年，美克國際家具股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“美克”）的營(yíng)業(yè)收入、營(yíng)業(yè)利潤分別比2007年同期下降了2.85％、41.03％。公司董事會(huì )在年報中分析了業(yè)績(jì)下滑的原因：人民幣升值、出口退稅率下降、通貨膨脹與原材料價(jià)格上漲、員工工資上漲、次貸危機與出口受阻美克所遇到的問(wèn)題反映了“中國制造”在2008年的普遍境遇。

　　1990年，32歲的馮東明創(chuàng )建了美克的前身——烏魯木齊市裝飾藝術(shù)研究所，從事室內裝飾藝術(shù)研究。1992年，馮東明通過(guò)“整合制造”的方式進(jìn)入家具制造業(yè)，經(jīng)過(guò)7年快速發(fā)展為中國最大家具出口制造商之一。

　　在2000年11月，美克股份（600337.SH）通過(guò)首次公開(kāi)上市募集資金5.1億元（扣除發(fā)行費用），董事會(huì )將其中的2億元用以拓展在國內市場(chǎng)的家具連鎖銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )建設。2001年，美克聯(lián)手美國著(zhù)名家具品牌Ethan Allen將全球領(lǐng)先的家具零售模式平移到中國，雙方合作創(chuàng )立了“美克美家”家具連鎖零售品牌。

　　這一決策引起了很大反響。那時(shí)，中國出口家具制造業(yè)發(fā)展大勢良好，眾多廠(chǎng)商躍躍欲試進(jìn)入這個(gè)行當。馮東明堅持認為，創(chuàng )建美克美家并不是為了在國內市場(chǎng)做零售，而是美克業(yè)務(wù)的回歸，完成“源頭”到“盡頭”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈對接。

　　到2008年，“美克美家”已在中國內地22個(gè)城市擁有29家門(mén)店，國內市場(chǎng)銷(xiāo)售收入達到7.35億元，約占公司總收入的38％。受益于國內市場(chǎng)增長(cháng)，美克在國內市場(chǎng)的零售業(yè)務(wù)收入在2008年同比增長(cháng)了24.49％，這與出口制造業(yè)務(wù)收入下滑13.01％形成鮮明對比。

　　改革開(kāi)放30年，出口導向型經(jīng)濟增長(cháng)模式是中國經(jīng)濟持續高增長(cháng)的重要實(shí)現方式。近些年，圍繞中國經(jīng)濟轉型與“中國制造”升級的爭論不絕于耳，產(chǎn)業(yè)結構矛盾在2008年歐美金融危機中更加凸顯，傳統的一般出口加工制造企業(yè)的轉型壓力尤為沉重。在“中國制造”向差異化競爭和可持續發(fā)展的新道路上轉型時(shí)，盡管創(chuàng )新、服務(wù)轉型、品牌創(chuàng )新等耳熟能詳的策略早為中國企業(yè)家所知，但如何實(shí)現卻并非紙上談兵般容易。

　　本案例研究了美克“海歸”過(guò)程中商業(yè)模式重構的戰略決策過(guò)程，并對公司創(chuàng )始人馮東明所提出的從“源頭”到“盡頭”的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈對接方法進(jìn)行了重點(diǎn)研究。我們的研究表明，從傳統制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)轉型，做好端對端的整合與產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值對接是非常重要的戰略。