企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應該制定與營(yíng)銷(xiāo)戰略相對應的薪酬體系。家具企業(yè)的薪酬一般由底薪、銷(xiāo)售量提成、新開(kāi)店獎金三部分構成。這三部分如何進(jìn)行有效的組合才能發(fā)揮出最大化的效益呢？
　　
　　我曾經(jīng)服務(wù)于一家業(yè)內比較優(yōu)秀公司。該公司在一二級市場(chǎng)基本上已經(jīng)全部覆蓋。為了快速打開(kāi)三級市場(chǎng)，該公司采取了根據開(kāi)店數量多少，單店獎金翻倍的獎勵模式。具體做法是：以五個(gè)店為一個(gè)檔次，每上一個(gè)檔次單店獎金比上一個(gè)檔次多出一點(diǎn)五倍，最高單店獎金達到了兩萬(wàn)多元。這無(wú)疑是給銷(xiāo)售人員打了一劑強心針，無(wú)需督促，銷(xiāo)售人員自己知道該怎么做。第二年，該公司在上年的模式上做了一些調整，將開(kāi)店時(shí)間考核納入薪資體系中。第一季度開(kāi)店單店獎勵最高，以后按開(kāi)發(fā)的時(shí)間順序，每季度遞減單店獎勵。兩年時(shí)間新開(kāi)專(zhuān)賣(mài)店的數量達到了一千多家，基本上是歷年的開(kāi)店數量總和。而且該公司，沒(méi)有什么的裝修費用補貼和廣告支持等銷(xiāo)售政策。開(kāi)店的條件還相當苛刻。
　　
　　很多中小型家具企業(yè)，現在面臨的主要困境就是銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )數量少，質(zhì)量差。很多公司才用的通常都是統一的薪酬體系。在一個(gè)空白市場(chǎng)，或者是基礎較差的市場(chǎng)，一線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員往往需要付出比成熟市場(chǎng)大得多的精力。銷(xiāo)量方面卻不見(jiàn)得有多好，薪酬上面自然也不會(huì )太高。好不容易有點(diǎn)起色之后，可能又面臨換區域，調崗等局面。更何況很多企業(yè)是不需要功臣的。于是大家都養成了一種共識：做銷(xiāo)售，尤其是在難點(diǎn)市場(chǎng)做銷(xiāo)售，就是前人栽樹(shù)后人乘涼的事情。所以很多銷(xiāo)售人員出差基本上不去空白市場(chǎng)，出差線(xiàn)路也往往都是些平時(shí)關(guān)系好，經(jīng)銷(xiāo)商招呼周到的地方。如此下去，企業(yè)談何發(fā)展？銷(xiāo)量怎么增長(cháng)？
　　
　　上面的案例對于需要快速拓展銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的中小型公司具有很好的借鑒效果。我們可以借鑒這種薪酬模式結合公司的營(yíng)銷(xiāo)戰略，制定的適合自己的薪酬體系。既要打消員工的后顧之憂(yōu)，又要刺激員工的主觀(guān)能動(dòng)性。
　　
　　那么對于網(wǎng)絡(luò )相對成熟的企業(yè)該怎樣制定薪酬體系呢？越是成熟的市場(chǎng)，越是成熟的公司，往往很多人對一些市場(chǎng)問(wèn)題熟視無(wú)睹，因為形勢一片大好嘛。最終都是千里之堤毀于蟻穴。有些企業(yè)針對成熟市場(chǎng)，采用是的銷(xiāo)量逐級遞增，提出系數逐級遞增的獎勵模式。
　　
　　這種模式比單一的底薪加固定的提成系數要有效果，但也有一定的局限下。因為他忽略了市場(chǎng)容量問(wèn)題。人口的數量相同，地域面積相同的兩個(gè)地方，由于經(jīng)濟條件的限制，其市場(chǎng)容量完全不同�？赡芙�(jīng)濟條件稍微好點(diǎn)的地方，銷(xiāo)售員可以天天睡大覺(jué)，任其自然銷(xiāo)售，照樣掙高工資。一個(gè)經(jīng)濟條件差、各方面工作做得好的銷(xiāo)售員，天天忙的累死，也拿不了多少錢(qián)。如果采用銷(xiāo)量遞增，提出遞增這一獎勵模式的基礎上加區域市場(chǎng)管理獎金這種方式，就可以做到有個(gè)相當公平的標準。另外還可以在增加一些階段性的項目獎勵和團隊獎勵。通過(guò)多種渠道的獎金方式，縮小地區經(jīng)濟差距帶來(lái)的不公平。