那么，腦力活動(dòng)如何能夠像體力活動(dòng)一樣進(jìn)行標準化、規范化的工作？腦力活動(dòng)當中存在智力性的、思維上的、創(chuàng )造性的勞動(dòng)，在這種情況下，需要發(fā)展出一些技術(shù)，來(lái)解決腦力活動(dòng)如何有效互換的問(wèn)題。比如IBM給華為的經(jīng)驗中主要采用兩項技術(shù)：一項技術(shù)是數據庫，每個(gè)人在工作中遇到的實(shí)際問(wèn)題是怎么解決的，是怎么思考、用什么方法解決的，事后都要放到數據庫里去，以便今后其他人再遇到這種問(wèn)題時(shí)，可以尋求數據庫的支持。另一項技術(shù)是專(zhuān)家支持系統，遇到問(wèn)題的時(shí)候，在流程上、在關(guān)鍵環(huán)節上要尋求專(zhuān)家的支持，而不是老板的幫助，老板能夠做到的只是協(xié)調。因此在組織中要建立人才庫，知道哪些問(wèn)題是誰(shuí)可以解決的，他曾經(jīng)解決過(guò)什么問(wèn)題都要記錄在案。這樣，才能確保智力活動(dòng)在高度分工的基礎上完成有效協(xié)同。
　　
　　策略與功能相互促進(jìn)
　　
　　任何企業(yè)都是需要策略的，但策略不是一個(gè)單向的過(guò)程，策略應當帶動(dòng)組織能力的發(fā)育，并且通過(guò)組織能力發(fā)育支持策略的演變。
　　
　　有一家公司早年發(fā)現了農用汽車(chē)市場(chǎng)的機會(huì )，公司老板制定了一個(gè)非常重要的策略，請專(zhuān)家按照農民的需求、認知和價(jià)格偏好設計出汽車(chē)，然后找好零部件供應商，自己組裝農用車(chē)。由于市場(chǎng)定位準確、目標市場(chǎng)清晰，并且擁有性?xún)r(jià)比和價(jià)格上的優(yōu)勢，他們迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)。

　　隨著(zhù)銷(xiāo)量越來(lái)越大，他們開(kāi)始到各地區尋找經(jīng)銷(xiāo)商，建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。當時(shí)，公司把經(jīng)銷(xiāo)商看作自己的一個(gè)外部組織，跟經(jīng)銷(xiāo)商的長(cháng)期合同也是建立在這種協(xié)作的基礎上。
　　
　　由于很多經(jīng)銷(xiāo)商愿意經(jīng)銷(xiāo)，于是他們決定投資上生產(chǎn)線(xiàn)，這可以控制品質(zhì)，提高產(chǎn)品力，也因此公司有了前置成本。但這個(gè)時(shí)候，很多人開(kāi)始跟這家公司學(xué)，搞組裝農用車(chē)。因為競爭對手的加入，他們原有的策略不那么見(jiàn)效了。另外，一旦有了自己的生產(chǎn)線(xiàn)，就必須達到一定規模才能分攤成本，才能盈利，于是就必須上規模，而一旦上規模以后，他們和經(jīng)銷(xiāo)商不再是原來(lái)對等的合作關(guān)系，而是要求經(jīng)銷(xiāo)商必須完成足夠的銷(xiāo)量，否則就有權在這個(gè)區域發(fā)展更多經(jīng)銷(xiāo)商。正是因為這一步，很多經(jīng)銷(xiāo)商原來(lái)心理上跟公司之間的約定減弱了，本來(lái)他們是想一心一意把這個(gè)品牌做起來(lái)的，現在因為銷(xiāo)量的問(wèn)題，公司把經(jīng)銷(xiāo)商得罪了。
　　
　　這些因素疊加到一起，這家公司的分銷(xiāo)成本在增加，制造成本也在增加，再加上競爭對手的價(jià)格更低，這種情況逼著(zhù)公司的策略開(kāi)始轉向，開(kāi)始搞品牌運作，引進(jìn)人才，強化研發(fā)和工藝部門(mén)，所有這些促使他們的成本進(jìn)一步增加。在市場(chǎng)對其品牌的認知還沒(méi)有形成之前，他們的價(jià)格已經(jīng)上去了，于是市場(chǎng)開(kāi)始疲軟，這家公司又開(kāi)始進(jìn)入其他領(lǐng)域，除了農用汽車(chē)又進(jìn)入了皮卡、輕卡市場(chǎng)，甚至企圖進(jìn)入轎車(chē)領(lǐng)域。
　　
　　實(shí)際上，在這個(gè)過(guò)程中，這家公司已經(jīng)沒(méi)有策略可言了，他們已經(jīng)不是在做策略的工作，而是在做補救的工作�？墒�，他們總以為新的問(wèn)題需要新的策略，因此一路走到今天這種局面。審視這家公司的策略，可以發(fā)現他們犯了一個(gè)根本的錯誤，那就是無(wú)法和原有的客戶(hù)深化關(guān)系。任何企業(yè)如果犯了這個(gè)錯誤，就沒(méi)有任何優(yōu)勢可言，你的客戶(hù)、渠道以及你對他們所有需求的掌握等，都不能得到有效的借鑒，丟掉了和他們的聯(lián)系，也就丟掉了通過(guò)這個(gè)聯(lián)系做強做大的基本營(yíng)銷(xiāo)原則。
　　
　　那么這家公司在策略上應該怎么思考呢？我們可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一個(gè)公司最終的策略是要指向行業(yè)競爭的制高點(diǎn)的，所以一定要在各種因素中分析什么是支撐企業(yè)的長(cháng)期策略。本田認為，汽車(chē)行業(yè)最重要的就是如何建立起門(mén)店策略，比如4S店，并讓門(mén)店形成網(wǎng)絡(luò )，因此它率先在北美建立汽車(chē)專(zhuān)賣(mài)店的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。本田在進(jìn)入廣州市場(chǎng)時(shí)，并沒(méi)有到處尋找經(jīng)銷(xiāo)商，而是堅持自己的策略模式，通過(guò)業(yè)務(wù)人員的咨詢(xún)能力幫助經(jīng)銷(xiāo)商做起來(lái)，按照本田給經(jīng)銷(xiāo)商設定的盈利模式發(fā)展。對于廠(chǎng)家來(lái)說(shuō)，一定要控制區域內的實(shí)際銷(xiāo)量，避免流量過(guò)大引起競價(jià)打穿價(jià)格底線(xiàn)，維護價(jià)格空間，步步為營(yíng)地覆蓋市場(chǎng)。在這個(gè)過(guò)程中，我們真正要做的事情，就是有效地幫助客戶(hù)掙錢(qián)，強化跟經(jīng)銷(xiāo)商之間的內在聯(lián)系。
　　
　　所以，對于剛才講到的這家農用車(chē)企業(yè)，它真正要做的事情是著(zhù)眼于門(mén)店，而不是簡(jiǎn)單地去沖量。首先，應該強化門(mén)店網(wǎng)絡(luò )，強化經(jīng)銷(xiāo)商關(guān)系，并由此強化和消費者的聯(lián)系。然后，跟隨消費者，提供售前、售中和售后的一系列服務(wù)，并且讓經(jīng)銷(xiāo)商跟著(zhù)公司逐漸做大做強，最后與公司形成一個(gè)整體。
　　
　　我們說(shuō)策略不是單向的，更不是解決遺留的問(wèn)題的，那么在這個(gè)案例中，策略應該怎樣繼續延伸、發(fā)展呢？在建立起4S店以后，什么是維持4S店運營(yíng)的關(guān)鍵這個(gè)問(wèn)題就會(huì )被提出來(lái)，策略就應該在這個(gè)過(guò)程中形成。