其實(shí)對于管理者來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單的人治早已不適應現代企業(yè)發(fā)展的規律了，我們需要的是以法治人、以人治人。
提起管理，更多的管理者都會(huì )想到權利、職責以及執行力，諸如等等�！�

　
　　特別是最近，從北大培訓班，到集團公司的內部高層專(zhuān)題培訓，當梁教授用他淵博的知識將《現代組織行為學(xué)》給我娓娓道來(lái)的時(shí)候，確實(shí)感受到了巨大的震動(dòng)。從每一堂課的理論轉述到案例分析，這門(mén)專(zhuān)業(yè)課程越來(lái)越多的向我表達了許多管理方面的精髓。當然，通過(guò)這一系列的溝通探討，在不斷指正我在管理方面不足的同時(shí)，也為今后的管理打下了堅實(shí)的基礎。
　　
　　可以說(shuō)，梁教授的《現代組織行為學(xué)》對我在管理方面的引導和啟發(fā)是全方位的。掩卷沉思，如此系統而完善的理論大成，極大的加強我的修養。當然，也有其中的一些閃光點(diǎn)，讓我總是在不停的回味和品嘗！
　　
　　一、管理，要理論指導實(shí)際
　　
　　對于企業(yè)管理，我們都深知其重要性。無(wú)論是外部的經(jīng)營(yíng)管理，還是內部的管理等，都直接與參與其中的各個(gè)員工息息相關(guān)。而企業(yè)管理是否有效，也直接關(guān)乎公司發(fā)展的問(wèn)題。鑒于此，不斷與同行溝通交流和有效借鑒就顯得特別重要。
　　
　　在以往的企業(yè)管理工作當中，作為河南醫保藥業(yè)有限公司的一名管理者，我總是在通過(guò)制度化、合適合理的績(jì)效等手段來(lái)進(jìn)行綜合管理。對于做的好的員工，總是通過(guò)晉級、發(fā)放獎金、當眾予以表?yè)P等各種手段予以表彰。當時(shí)，也逐漸意識到，這些手段只是暫時(shí)性的，員工在新鮮和激動(dòng)三五天或者三五個(gè)月之后，逐漸就失去了其意義。于是聯(lián)想到“馬斯洛需求理論”的核心訴求，人的最高層次的需求是“自我價(jià)值實(shí)現的需求”。因而，就在公司內部對相關(guān)員工進(jìn)行詳細研究，將合適的人放到合適的崗位上，發(fā)揮其個(gè)人的最大能量和價(jià)值，很好的體現了最相關(guān)人員的價(jià)值實(shí)現，提升了工作的效率。
　　
　　當然，這些東西可能是我出于對公司管理和發(fā)展現狀的一種應對措施。當詳細學(xué)習了《現代組織行為學(xué)》以后，也找到了強大的理論依據。從研究人、研究公司組織的發(fā)展著(zhù)手，不斷滿(mǎn)足組織內部核心人員和其他人員的各種不同需求入手，最大限度的發(fā)揮組織內部相關(guān)人員的價(jià)值，才是最大限度的提升公司核心競爭力的關(guān)鍵。
　　
　　二、整體協(xié)調組織運作體系的必要性
　　
　　關(guān)于企業(yè)的組織行為，是一個(gè)多部門(mén)、多人員的分工合作的集體行為。不同部門(mén)、不同員工都是企業(yè)運作體系中的一個(gè)重要環(huán)節，缺一不可。
　　
　　就如同案例中美國亞力桑大州的那家企業(yè)一樣，看似相當詳細嚴格現代化的管理制度，可以有效兼顧每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人，但是卻發(fā)揮不出成效。核心問(wèn)題就是沒(méi)有弄清楚企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的整體性，人為的將本處在一個(gè)鏈條上的環(huán)節隔離開(kāi)來(lái)。明白這個(gè)問(wèn)題后，企業(yè)果斷的實(shí)施了360度的全方位績(jì)效管理措施，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)很快得到改善。因為抓住了問(wèn)題的核心，所以得到迅速扭轉，這一點(diǎn)對我啟發(fā)很大。
　　
　　回過(guò)頭來(lái)看我們河南醫保藥業(yè)的日常管理：臨床事業(yè)部、綠丹事業(yè)部、OTC事業(yè)部、采購部、營(yíng)銷(xiāo)部、財務(wù)部、GSP部、倉儲部、辦公室等大大小小近10個(gè)部門(mén)，40多名員工，在公司制定了一整套管理考核制度下工作，依然是感覺(jué)成效不大。特別是銷(xiāo)售部門(mén)和綜合部門(mén)之間的矛盾，若隱若現無(wú)法有效調和。銷(xiāo)售部覺(jué)得自己是公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的來(lái)源，指責綜合人員這不好那不好的；而綜合人員則反應，自己辛辛苦苦做了那么多工作，待遇就那么一點(diǎn)點(diǎn)，還要受到銷(xiāo)售部的指責，也是意見(jiàn)很大。出現這樣的情況難道是制度不健全嗎？翻開(kāi)自2007年至今不斷完善的各項管理制度，幾乎能想到的全部以文件的形式下達到各個(gè)部門(mén)，還組織了學(xué)習�？磥�(lái)問(wèn)題還是出在整體上，沒(méi)有將相關(guān)部門(mén)和人員納入一條主線(xiàn)上。鑒于此，在今后的管理工作當中，要逐漸扭轉這樣的局面，讓公司所有員工都參與到公司的經(jīng)營(yíng)上來(lái)，逐漸意識到銷(xiāo)售并不只是銷(xiāo)售部門(mén)的工作，也需要綜合部門(mén)積極出謀劃策。公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)好了，綜合人員的待遇也可以隨波逐流得到一定的提升，算是對工作的肯定。也可以通過(guò)不定時(shí)的舉行一些內部的活動(dòng)，逐漸拉近公司所有員工的距離，提升整個(gè)公司員工的整體性和全局觀(guān)將是下一步工作的一個(gè)重要方面！
　　
　　三、雙向溝通的重要性
　　
　　溝通，一直以來(lái)都是企業(yè)組織實(shí)現統一目標的一個(gè)重要手段。只是在日常管理中，我們往往誤解了其內在意義，通過(guò)簡(jiǎn)單的工作安排、布置、發(fā)號施令來(lái)實(shí)現。安排一項工作，只是簡(jiǎn)單說(shuō)明想達到什么效果、什么時(shí)間完成等內容，并沒(méi)有就該工作進(jìn)行詳細的溝通。這樣的結果，往往是最終的工作結果出來(lái)后，并不是我們想要得到的。是員工太差勁沒(méi)有能力完成任務(wù)嗎？我想不是的，更多的是因為在這個(gè)問(wèn)題上，我們作為管理者沒(méi)有很好的就這個(gè)問(wèn)題與執行員工進(jìn)行深入有效的溝通。沒(méi)有認真聽(tīng)取員工就這樣問(wèn)題的看法和疑惑，才導致了結果的偏差。
　　
　　所以，在我們日常的管理工作當中，就要逐漸改變這樣的行為。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)重大活動(dòng)的探討，需要中層領(lǐng)導的溝通，到各項具體工作的落實(shí)，需要各個(gè)部門(mén)經(jīng)理與相關(guān)實(shí)施人的有效溝通，盡量達成更多的共識，消除不必要的誤解。這樣，才能將企業(yè)內部的各項工作完成的最好。