西方國家的企業(yè)管理者較早意識到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績(jì)效表現存在著(zhù)高度相關(guān)性。心理學(xué)界開(kāi)展的對企業(yè)的心理服務(wù)最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學(xué)的心理專(zhuān)家進(jìn)入一個(gè)霍桑工廠(chǎng)，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產(chǎn)品廢品率高、績(jì)效低下。
　　
　　“組織需要的只是個(gè)人部分特定的活動(dòng)，但前來(lái)工作的卻是整個(gè)人�！痹诖饲疤嵯�，管理者該如何應對？
　　
　　西方國家的企業(yè)管理者較早意識到企業(yè)員工在工作中的心理狀態(tài)與企業(yè)的績(jì)效表現存在著(zhù)高度相關(guān)性。心理學(xué)界開(kāi)展的對企業(yè)的心理服務(wù)最早可以追溯自1920年代的美國—哈佛大學(xué)的心理專(zhuān)家進(jìn)入一個(gè)霍桑工廠(chǎng)，其目的是幫助企業(yè)主管理好員工，因為員工們上班酗酒，導致產(chǎn)品廢品率高、績(jì)效低下。心理專(zhuān)家們通過(guò)開(kāi)展大規模的員工心理訪(fǎng)談，從一開(kāi)始想了解員工對企業(yè)的感受，到后期將心理咨詢(xún)和心理干預與員工調研相結合，通過(guò)持續兩年的大量交流訪(fǎng)談式心理干預，發(fā)現隨著(zhù)員工心理狀態(tài)的明顯好轉，工廠(chǎng)績(jì)效開(kāi)始回升。于是，哈佛對霍桑工廠(chǎng)開(kāi)展的這場(chǎng)心理干預在企業(yè)界被稱(chēng)為“霍桑實(shí)驗現象”，該實(shí)驗也成為了企業(yè)人性化管理的重要里程碑。自此，企業(yè)開(kāi)始借助心理學(xué)原理和方法進(jìn)行員工管理并輔助組織提升績(jì)效�！盎羯�實(shí)驗”后來(lái)進(jìn)一步演變?yōu)槠髽I(yè)全面的EAP項目（EmployeeAssistanceProgram，員工援助計劃）。
　　
　　而在國內，說(shuō)到心理學(xué)，很多中國人的內心是排斥的，因為以前我們將心理學(xué)作為唯心主義的學(xué)說(shuō)，而且人們接觸到心理學(xué)的時(shí)候往往是從恐怖片或者變態(tài)者的故事開(kāi)始的，所以談及企業(yè)員工要開(kāi)展心理服務(wù)，很多人會(huì )覺(jué)得不可思議，也難以接受。管理者如此，員工更是如此。
　　
　　其實(shí)心理學(xué)有三大任務(wù)（圖1），我們常說(shuō)的心理疾病治療是其中一項任務(wù)，還有兩項任務(wù)是理解和激發(fā)人類(lèi)潛在的能力和能量，去實(shí)現他們心中的理想；以及幫助人們提高工作和生活中的主觀(guān)幸福感。在企業(yè)應用中，一般更偏向于后兩個(gè)任務(wù)，用于人崗匹配、任務(wù)匹配、人才選拔、改善團隊文化、改善管理風(fēng)格、提升工作滿(mǎn)意度、提高出勤率、降低廢品率、降低離職率等。
　　
　　“霍桑實(shí)驗”之后近百年的今天，世界500強企業(yè)幾乎都在開(kāi)展不同規模和不同形式的EAP項目，這些項目的效能主要完成了心理學(xué)的后兩個(gè)任務(wù)。500強企業(yè)評估EAP項目的效能不完全停留在員工心理健康水平提升，而是更注重企業(yè)管理指標或業(yè)績(jì)指標的變化，如：?jiǎn)T工的出勤率、工作差錯率、客戶(hù)投訴率、員工離職率、崗位KPI關(guān)鍵指標等，美國企業(yè)還設計了EAP的投入產(chǎn)出比計算模型，如：美聯(lián)航的投入產(chǎn)出比達到1：16.9美元，因此從國外的長(cháng)期實(shí)踐中，我們可以看到心理學(xué)對企業(yè)管理有著(zhù)其重要的意義和實(shí)際的價(jià)值。那么，如何從心理學(xué)角度去看企業(yè)管理尤其是團隊的管理，同時(shí)如何應用心理學(xué)工具呢？
　　
　　三論團隊管理
　　
　　視角論——從“物化人”到“心理人”傳統的管理注重企業(yè)戰略、管理制度、組織架構、業(yè)務(wù)流程、崗位設置、績(jì)效考核、激勵機制等，這些管理動(dòng)作和內容往往忽略了員工的職業(yè)個(gè)性特征和工作中的心理狀態(tài)（心理資本），希望將員工管理成精確的“機械臂”，成為生產(chǎn)線(xiàn)上的一個(gè)動(dòng)作規范的部件，于是就有了推崇軍事化管理，推崇狼性文化等。雖然這樣的管理方式在某個(gè)特定的時(shí)代環(huán)境和企業(yè)發(fā)展的某個(gè)階段有其重要的價(jià)值，但是隨著(zhù)中國社會(huì )的快速發(fā)展，中國企業(yè)中的員工“被愛(ài)和被尊重”的需求日益上升，中國新生代員工的個(gè)性化表達越來(lái)越明顯，多元化價(jià)值觀(guān)很難統一，自我意識越來(lái)越強，對組織的情感性福利需求越來(lái)越高。學(xué)歷高、知識水平高、忠誠于自身的職業(yè)發(fā)展而不忠誠于組織本身的情況越來(lái)越普遍，因而，企業(yè)要留住人才，并激發(fā)他們的工作激情，發(fā)揮他們的創(chuàng )造力，管理難度明顯增大了。
　　
　　此時(shí)的企業(yè)，亟需培養“人際關(guān)系型”的管理人才，也就是說(shuō)管理者不僅僅是業(yè)務(wù)能手或者傳統的管理專(zhuān)家，而且要具備對人的內心活動(dòng)的覺(jué)察力和高超的表達能力，這樣的管理者既繼承和發(fā)揚了傳統管理學(xué)的方式方法，同時(shí)能夠包容很多員工個(gè)性化的、非理性的因素，其中就包括尊重員工的職業(yè)個(gè)性。
　　
　　職業(yè)個(gè)性是人的一種特質(zhì)類(lèi)個(gè)性，與遺傳因素、童年生活、教育環(huán)境、個(gè)人傾向等多個(gè)方面有關(guān)。這種特質(zhì)類(lèi)個(gè)性一旦形成，就很穩定，改變起來(lái)很困難，所以管理者應該順勢而為。以MBTI職業(yè)個(gè)性量表測評為例，員工的職業(yè)個(gè)性一般可分為：內向還是外向；考慮問(wèn)題是以感受得到的事實(shí)為依據，還是憑自我的經(jīng)驗和直覺(jué)；遇到問(wèn)題時(shí)是邏輯思維為主導，還是情感和情緒性為主導；是發(fā)散性思維模式還是規則框架內保守型的思維模式等……這些特征決定了員工崗位的勝任能力和壓力應對模式，如果一個(gè)員工在符合其個(gè)性特征的崗位上，其績(jì)效和自我效能感都會(huì )比較高，而且工作幸福感會(huì )相對較高，反之則績(jì)效不佳、負面情緒較多，導致員工痛苦、管理者也頭疼的兩難局面，當然員工的職業(yè)個(gè)性可以進(jìn)行重塑，但是重塑的過(guò)程是漫長(cháng)而痛苦的，管理者和企業(yè)要付出很大的耐心和代價(jià)。
　　
　　曾經(jīng)有一位銀行的員工被分配到網(wǎng)點(diǎn)的柜臺工作，但是她個(gè)性外向、活潑好動(dòng)、情感豐富、思維發(fā)散且十分活躍、擅長(cháng)人際交往。所以，每天機械式的重復勞動(dòng)令她很不適應，導致出錯率高、情緒波動(dòng)大，網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理與其反復溝通交流，但收效不大，也非�？鄲�。實(shí)際上，按照職業(yè)個(gè)性特質(zhì)，這位員工非常符合客戶(hù)經(jīng)理的崗位心理模型，事實(shí)也證明，換崗后這位員工在客戶(hù)經(jīng)理崗位上的表現非常出色，不到半年就因為績(jì)效優(yōu)秀、工作表現突出受到行長(cháng)的表彰。當然，在企業(yè)中這樣的問(wèn)題并不都能通過(guò)換崗來(lái)解決，但是可以在工作任務(wù)布置和工作小組人員挑選時(shí)加以重視。
　　
　　由此可見(jiàn)，進(jìn)行人崗匹配、任務(wù)匹配、團隊組合匹配，可以提高員工工作中的效能感和成就感，激發(fā)員工的工作動(dòng)力。因此要適應時(shí)代的變化，管理者需要轉換管理的“視角”，對待員工，需要從“物化人”的視角，轉換到“心理人”的視角。
　　
　　賽手論——文化的問(wèn)題就是人的問(wèn)題企業(yè)經(jīng)常投入大量人力物力致力于組織架構、管理制度和業(yè)務(wù)流程等外部工作環(huán)境的改善，我們將這些工作比喻為打造一輛精美的賽車(chē)。但賽車(chē)自身的工藝水平再高、發(fā)動(dòng)機再好，它自己并不會(huì )跑到第一名。在F1賽場(chǎng)上，車(chē)迷們更加傾情癡迷的，是像舒馬赫、阿隆索這樣的優(yōu)秀賽車(chē)手，因為這些賽車(chē)手不僅僅具備優(yōu)秀的駕駛技術(shù)，而且有極好的臨戰狀態(tài)，他們將自己的生命、未來(lái)與賽車(chē)高度融合，唯有人車(chē)合一，賽車(chē)才具備奪冠的可能。
　　
　　這個(gè)比喻從企業(yè)角度看，就是企業(yè)家們孜孜不倦追求的精細化管理。許多企業(yè)家都開(kāi)始意識到，要完成賽車(chē)的打造，問(wèn)題并不在于構建完善的管理制度和激勵方案，更有賴(lài)于所謂的“企業(yè)文化”，而文化的問(wèn)題就是人的問(wèn)題，只有當員工的內心歸屬于企業(yè)、充滿(mǎn)工作激情的時(shí)候，制度和流程才會(huì )發(fā)揮作用。
　　
　　而隨著(zhù)黨群、工會(huì )、團委等國有企業(yè)原有的思政工作模式幾乎失效，許多大型國有企業(yè)的員工們已經(jīng)不愿再接受灌輸式的教化。如何讓自我意識普遍增強的新一代中國員工能夠敬業(yè)愛(ài)崗，我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)是，首先一線(xiàn)管理者要改變。用心理學(xué)原理來(lái)解釋?zhuān)阂粋�(gè)有效的溝通，其中管理者說(shuō)了什么對溝通的有效性只能貢獻7%，而管理者用什么語(yǔ)氣、語(yǔ)調、語(yǔ)速講話(huà)，則對溝通有效性的貢獻率達到38%；此外，管理者在交流時(shí)，他的肢體語(yǔ)言是如何表達的，比如他的眼神，他的手的擺放和坐的姿態(tài)等，對溝通有效性的貢獻更是達到驚人的55%.由此可見(jiàn)，一線(xiàn)管理者的升遷，不能僅僅依賴(lài)于業(yè)務(wù)能力強或者學(xué)歷高，而應基于其管理思維和管理方式上不斷創(chuàng )新，唯有改善團隊的文化，才能形成造就優(yōu)秀員工的土壤，才能感染和激勵新一代員工煥發(fā)積極向上的敬業(yè)精神。