許多公司常發(fā)生下列情況，當搬到一幢新的大樓時(shí)，為了安全起見(jiàn)，公司要求每個(gè)人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規定，公司似乎把員工當成低能兒或準囚犯，難怪員工會(huì )憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規范和條例，就可以使最笨的人也不會(huì )犯錯，同時(shí)使所有人都有所遵循，類(lèi)似于這樣的事情屢見(jiàn)不鮮。
　　但蓋茨從來(lái)不這樣做，而是把繁事簡(jiǎn)化，因為他認為自己的員工都很聰明，應該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會(huì )單獨處理這個(gè)員工，而不是處理所有員工。
　　微軟的員工對他們的工作有權作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當他們要提出一項建議時(shí)，也必須提出適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點(diǎn)。這樣做的用意是要訓練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問(wèn)題考慮過(guò)了，當原方案失敗時(shí)，就可以立即采用替代方案，不會(huì )措手不及。
　　微軟從不規定研究人員的研究期限，只是對開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規定了期限�！罢嬲�的研究是無(wú)法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開(kāi)發(fā)必須有期限，這是研究與開(kāi)發(fā)最根本的區別。但是，如果我花了兩年時(shí)間還沒(méi)有研究出結果，我就會(huì )認為這個(gè)項目可能不是一個(gè)非常好的項目，我往往會(huì )放棄它�！�
　　信任不是你的事或我的事，信任是我們共同要做的事�，F在很多企業(yè)主抱怨這個(gè)員工陰險狡詐，那個(gè)員工背信棄義，沒(méi)人值得信任。此時(shí)想一想，你是否給了其足夠的信任？你自己也是否值得別人信任？只有當信任產(chǎn)生互動(dòng)，信任的力量才會(huì )產(chǎn)生，組織才會(huì )變得強大。提出“管理得少就是管理得好”這一觀(guān)點(diǎn)的美國通用電氣CEO杰克韋爾奇曾經(jīng)自豪的說(shuō)：“我信任我的員工，他們也信任我”。
　　從社會(huì )資本的角度看，企業(yè)擁有五種“精神財富”，分別是顧客對企業(yè)的信任、合作伙伴對企業(yè)的信任、員工對企業(yè)的信任、股東對企業(yè)的信任以及社區對企業(yè)的信任，五種信任加起來(lái)之和才是企業(yè)的立身之本。而這五種信任當中，員工對企業(yè)的信任又是本中之本，萬(wàn)源之源。
　　信任。在中國，“信任”常常迷失在不切實(shí)際的浪漫化設想當中。這會(huì )導致黑白分明的極端看法，完全信任或者完全不信任，而不能看到信任從來(lái)是在兩者之間。譚小芳老師認為，某種意義上信任是最強有力的監督，“信任就等于監督�！蔽覀儾⒉辉噲D浪漫化信任，描繪信任的烏托邦，而是有著(zhù)非�，F實(shí)的目標——完成任務(wù)。
　　“信任是放棄對他人的監督，因為能預料到他人具有相關(guān)的處事能力、高尚的品德和良好的意圖�！比R恩哈德這樣定義信任，我們無(wú)法監督，不能監督，也不應監督�，F在，企業(yè)家、經(jīng)理人領(lǐng)導大量的員工，但我們能知道他們在做什么嗎？他們是否在努力工作嗎？他們都坐在那里。除了用信任來(lái)協(xié)調他們，沒(méi)有其他的辦法。
　　比如，近段時(shí)間，譚小芳老師為多家私企做管理咨詢(xún)和培訓的過(guò)程中發(fā)現存在著(zhù)大量的不稱(chēng)職者，因人設崗的情況十分嚴重，“人才”的選拔也不是依據人的能力，而是依據其與領(lǐng)導的親疏遠近，只有“親才”才是“人才”，它們不重視對人的培養，真正的人才也很難得到信任與重用，由此導致組織發(fā)展日益侏儒化。