正如任何事情都有其兩面性一樣。企業(yè)在一定時(shí)期內，單純的依靠銷(xiāo)量來(lái)擴張市場(chǎng)是很有必要的，但這并不是企業(yè)所有營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作的全部。
　　
　　從營(yíng)銷(xiāo)概念上理解，是一個(gè)組合動(dòng)作，營(yíng)和銷(xiāo)相輔相成。單純地以業(yè)績(jì)?yōu)閷�向�?lái)提高銷(xiāo)量不過(guò)是將銷(xiāo)售的工作做到了極致，但因為缺少了營(yíng)的動(dòng)作，使得銷(xiāo)這個(gè)動(dòng)作成了“孤陽(yáng)”或“孤陰”狀態(tài)存在。有的時(shí)候，我們越是強調渠道鋪貨，越是強調終端動(dòng)銷(xiāo)，這個(gè)目標可能離我們越來(lái)越遠，看起來(lái)最近的道路卻可能是最遙遠的路途。這就好比是一個(gè)武林高手，銷(xiāo)售是其動(dòng)作，一招一式均具有攻擊性，但當市場(chǎng)漸趨飽和和競爭對手日漸強大的時(shí)候，普通的招式卻宛如彈棉花一樣。招式是施展了，但效果卻沒(méi)有彰顯出來(lái)。這個(gè)時(shí)候最終決勝可能在于雙方內功的較量，這種內功就是對于市場(chǎng)“營(yíng)”的工作。營(yíng)是攻心戰，銷(xiāo)是地面攻堅戰，只有兩者結合在一起方能發(fā)揮最大威力，無(wú)往不勝，這當中應該說(shuō)就是所謂的營(yíng)銷(xiāo)哲學(xué)思想。
　　
　　推本溯源，以銷(xiāo)售為導向考核原本是源自管理學(xué)中平衡計分卡的KPI思想，其本質(zhì)是希望通過(guò)抓住員工的關(guān)鍵動(dòng)作并控制住，這樣就能逐步實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)目標和企業(yè)戰略規劃，這種思想原本在國外很流行而且實(shí)行的甚是廣泛，幾乎成了所有大型企業(yè)必備的重要工具，為何在國內卻導致如此多的弊端呢？
　　
　　這使我憶起在2000年的時(shí)候，參考消息報刊上連載了兩篇署名文章，題目是《績(jì)效主義毀了索尼》，該作者為索尼公司的執行董事，認為當時(shí)市場(chǎng)銷(xiāo)量下滑，索尼優(yōu)勢不再的最主要原因就是因為在索尼公司實(shí)行了績(jì)效主義，因為實(shí)施后的結果導致先前索尼公司先前的最核心的文化要素激情創(chuàng )造、挑戰精神逐漸喪失，安于現狀的最終結果使得索尼在市場(chǎng)中優(yōu)勢逐漸散失殆盡。
　　
　　盡管索尼的衰落并不一定全部怪罪是績(jì)效主義惹的禍，但其背后隱藏的核心命題卻是因為績(jì)效主義的存在束縛了企業(yè)最核心的創(chuàng )造力和工作激情這兩個(gè)虛擬的關(guān)鍵性指標，而這兩個(gè)指標恰恰是索尼這個(gè)企業(yè)在創(chuàng )立并彪炳于世的基因。
　　
　　看似是兩個(gè)考核維度指標的問(wèn)題，但背后卻隱藏著(zhù)中西文化的差異。西方平衡計分卡所提煉的關(guān)鍵績(jì)效考核指標是基于西方成熟勞動(dòng)工人和戰略清晰化分解的基礎之上的，績(jì)效的本身就是由成熟產(chǎn)業(yè)工人所執行戰略指標的落地過(guò)程。
　　
　　反過(guò)來(lái)推，就意味著(zhù)只要員工將這些關(guān)鍵性指標完成了，那么這些局部的事件整合在一起就構成了當年的銷(xiāo)售目標和戰略結果，所以平衡計分卡其實(shí)是一個(gè)戰略性人力資源控制思想。而東方文化主要是建立在儒家文化基礎之上，儒家文化和西方文化最大的差異就是其語(yǔ)言和概念的模糊性，這通過(guò)漢語(yǔ)和英文之間的語(yǔ)義差異就能得到印證。東方文化的語(yǔ)言模糊性若轉化成KPI績(jì)效指標那么將變成僵化生硬的固定性動(dòng)作，員工完成了這個(gè)動(dòng)作就算是達標，但是這個(gè)動(dòng)作是否是KPI真實(shí)本意就另當別論了。這樣千差萬(wàn)別的指標和動(dòng)作，僅僅不過(guò)是員工整個(gè)行為過(guò)程中一個(gè)靜態(tài)關(guān)鍵環(huán)節而已，當這種誤差積累到足夠數量后，企業(yè)的戰略在落地過(guò)程將發(fā)生嚴重扭曲。
　　
　　因為在整個(gè)績(jì)效考核過(guò)程中，西方成熟的產(chǎn)業(yè)工人和完備的職場(chǎng)道德以及科學(xué)的公司管理環(huán)境已經(jīng)成為一種“潛規則”在制約和引導員工的行為，所以這種KPI考核只要關(guān)鍵性指標達到了，就能實(shí)現企業(yè)的戰略意圖，其背后的邏輯是其他次要問(wèn)題無(wú)需去強調和約束，這就是職業(yè)化。反過(guò)來(lái)看東方企業(yè)在管理過(guò)程中，這三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節都處于完善和啟蒙階段，企業(yè)展也往往處于由創(chuàng )業(yè)到成長(cháng)的過(guò)程中，此時(shí)更需要的是激情和精神或者稱(chēng)之為“經(jīng)營(yíng)哲學(xué)”的東西將人們零散且無(wú)序的工作內容整合在一起，就宛如強力粘合劑一樣，將形成強大的前進(jìn)推力，推動(dòng)企業(yè)高速成長(cháng)。由此，若喪失了這些“粘合劑”，那么剩下的就是一盤(pán)散沙和機械式的動(dòng)作，這種結果最終使得企業(yè)員工陷入“算盤(pán)珠式”的時(shí)刻待命狀態(tài)，撥一下就動(dòng)，不撥不動(dòng)。企業(yè)的整體運營(yíng)依靠的就是自上而下的單純命令下達，倘若此，焉有活力？