當有關(guān)美邦服飾庫存危機的新聞不斷在報紙網(wǎng)絡(luò )上快速傳播的時(shí)候，更多的業(yè)內人士關(guān)注的似乎不是美邦本身的問(wèn)題，而是整個(gè)服裝行業(yè)中多年來(lái)存在的庫存頑疾。以美邦、ZARA為代表的所謂的快時(shí)尚品牌，本身的特點(diǎn)就是以“快”取勝。所謂的快，在很多人看來(lái)就是其營(yíng)銷(xiāo)策略上的獨到之處，因此庫存危機是無(wú)論如何也不應該與這些快銷(xiāo)品牌沾邊的。但是，出乎意料的事情就是這樣在不經(jīng)意間發(fā)生了。
　　
　　當一石激起的千層浪慢慢平復下來(lái)的時(shí)候，人們不禁在想：對于傳統的服裝行業(yè)，庫存比例多大才算合理？什么樣的營(yíng)銷(xiāo)模式才能有效地減少庫存？那種零庫存的理想主義模式是否真的存在？
　　
　　粗放式營(yíng)銷(xiāo)造成的“牛鞭效應”
　　
　　其實(shí)，業(yè)內人士都明白，造成庫存積壓深層次原因是傳統的粗放式生產(chǎn)造成了需求被夸大，生產(chǎn)量過(guò)多。目前，大多數服裝企業(yè)計劃的生產(chǎn)數量，大多還是通過(guò)訂貨會(huì )來(lái)確定的，這種模式由于依靠渠道商提供信息而不是消費者，往往會(huì )造成服裝銷(xiāo)量低于預期，從而導致庫存積壓。另外，企業(yè)在做庫存周轉計劃時(shí)，一般也會(huì )夸大需求。比如客戶(hù)需要100件衣服，零售商認為需要150件，代理商認為需要200件，到廠(chǎng)家那里就擴大為250件，也就是說(shuō)，每賣(mài)出1件商品，生產(chǎn)商至少要準備2.5件商品進(jìn)行庫存周轉，有時(shí)還會(huì )超出這個(gè)比例，由此也就形成了大量庫存。
　　
　　“庫存多大才算合理？這是大家非常關(guān)注的問(wèn)題。目前行業(yè)標準是15%退貨率，但15%退貨率夠嗎？最近，一些上市企業(yè)的周轉次數非常低，有些庫存占資產(chǎn)比例超過(guò)了58%，嚴重影響了發(fā)展�！闭憬�印象實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(cháng)姚虞堅這樣對《服裝時(shí)報》記者說(shuō)，雖然話(huà)語(yǔ)里沒(méi)有點(diǎn)出這個(gè)高庫存的企業(yè)名字，但是但凡對服裝業(yè)稍有了解的人都會(huì )猜到他指的是誰(shuí)。
　　
　　按照服裝企業(yè)的慣例，一般品牌正常銷(xiāo)售(指的是最低零售折扣在5折以上)庫存率在35%-45%之間，這些庫存基本按照三部分分布：一是品牌廠(chǎng)家，庫存15%-20%（按照執行15%退貨率，外加備貨）；二是區域總代理，庫存5%-10%；三是加盟商，庫存占到10%-15%左右�！安贿^(guò)，以這樣的庫存標準衡量，能保證平均水平的企業(yè)并不多，目前的現狀是品牌越高端，庫存會(huì )更多�！币τ輬哉f(shuō)。
　　
　　中國服裝品牌基本都在推行傳統的RMI模式，也就是零售商管理庫存(RetailerManagedInventory）模式，自行訂貨、補貨、消化庫存，傳統RMI模式注定了其高庫存率。比如總代理機制，總代理帶著(zhù)加盟商赴公司參加訂貨會(huì )，加盟商預測性訂貨，總代理根據加盟商的預測訂貨進(jìn)行備貨，上貨后加盟商根據實(shí)銷(xiāo)開(kāi)始補貨，總代理根據加盟商的補貨再加量進(jìn)行備貨，公司再根據總代理的補貨再加量進(jìn)行備貨。而庫存就在這不斷地補貨中產(chǎn)生了。這就是著(zhù)名的“牛鞭效應”。