“牛鞭效應”產(chǎn)生的銷(xiāo)售疲軟
　　
　　系統地講，牛鞭效應是供應鏈管理的基本原理之一,是經(jīng)濟學(xué)上的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指的是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶(hù)端向原始供應商端傳遞時(shí)，無(wú)法有效地實(shí)現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來(lái)越大的波動(dòng)，此信息扭曲的放大作用在圖形上很像一根甩起的牛鞭，因此被形象地稱(chēng)為“牛鞭效應”。也就是說(shuō)，可以將處于上游的供應方比作梢部，下游的用戶(hù)比作根部，一旦根部抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì )出現很大的波動(dòng)。
　　
　　“造成這一后果的第一個(gè)原因就是銷(xiāo)售計劃不正確，很多代理商去訂貨的時(shí)候沒(méi)有銷(xiāo)售計劃�！币τ輬哉f(shuō)。
　　
　　在姚虞堅看來(lái)，首單訂貨不準確、加盟商整體準確率不高、補貨不準，是庫存產(chǎn)生的又一大原因�！坝嗀洸粶蚀_的首要原因是不了解消費者的購買(mǎi)邏輯。如果沒(méi)有掌握好消費者的消費觀(guān)念和邏輯，很容易造成首單訂不準，以至于整盤(pán)貨都銷(xiāo)售無(wú)力�！币τ輬哉f(shuō)，“目前品牌商與代理商的合同要么是買(mǎi)斷，要么是有一定退貨率或換貨率，沒(méi)有形成真正有利于消化的相互調撥。雖然一些品牌商給代理商建立了一些調撥的途徑，但由于沒(méi)有系統化的數據分析，對代理商的庫存有效減少沒(méi)有起到真正的作用�！�
　　
　　其次，訂貨會(huì )模式依賴(lài)分銷(xiāo)商而不是消費者提供市場(chǎng)信息。這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長(cháng)的時(shí)間。國內大多數生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達到120多天。這導致很多商店銷(xiāo)售的都是上一季的流行款式。
　　
　　此外，忽略設計本身、忽略消費者需求也是一個(gè)問(wèn)題，很多生產(chǎn)商認為“當下國際流行款式在國內一線(xiàn)城市賣(mài)不動(dòng)之后，可以放到二線(xiàn)、三線(xiàn)城市去賣(mài)”，如此只能導致產(chǎn)品的積壓，因為他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用，也忽視了由于交通等原因造成的消費者消費理念的快速變化。
　　
　　降庫存不等于零庫存
　　
　　在姚虞堅看來(lái)，服裝行業(yè)平均毛利率一般為20%，就算是沒(méi)有庫存，減去10%的各項費用，剩下的利潤也只有10%左右�！艾F在有了庫存，利潤可能會(huì )進(jìn)一步降低為6%，如果平均5折售出，最后利潤就十分可憐了，如果庫存量再大些，甚至有可能零盈利。這就是為什么我們辛苦一年賺的都是庫存�？梢哉f(shuō)誰(shuí)解決了庫存問(wèn)題誰(shuí)就成為了渠道的主宰。不過(guò)從根本上解決庫存對于現在來(lái)說(shuō)是做不到的�！币τ輬哉f(shuō)。
　　
　　以浙江印象實(shí)業(yè)股份有限公司旗下的“秋水伊人”品牌為例，“秋水伊人”實(shí)施的并不是傳統意義上的RMI模式，而是VMI（VendorManagedInventory）賣(mài)方管理庫存模式，這是一種高級供應鏈管理方式，由此推出的“零庫存全退貨”是一種更具優(yōu)勢的營(yíng)銷(xiāo)政策，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是指客戶(hù)零庫存，100%退貨，并以此實(shí)現庫存的優(yōu)化和再分配，通過(guò)整合上游生產(chǎn)資源，借力終端信息化管理（TOC管理系統）和物流的支持實(shí)現銷(xiāo)售終端“賣(mài)一補一”。
　　
　　“在VIM模式終端運營(yíng)中，秋水業(yè)績(jì)從2010年的6億元升至2011年的9億元，2012年預計13億元；利潤從2010年的7000萬(wàn)元達到2011年的1.4億元，一年利潤番一翻，2012年目標利潤2億元。終端單店盈利率平均提升20%以上，整體庫存率控制在25%左右�！币τ輬哉f(shuō)。
　　
　　在業(yè)界，VMI模式也被稱(chēng)為“黑手黨提案”，這種模式吸引著(zhù)客戶(hù)去大規模開(kāi)店，而閉店率卻大幅下降，這也再次驗證了在生產(chǎn)時(shí)期，不僅有過(guò)剩的危機，更可以找到品牌發(fā)展的契機。
　　
　　但解決庫存問(wèn)題，并不是說(shuō)庫存為零才是企業(yè)運作的最高層次。美籍以色列人高德拉特曾經(jīng)提出過(guò)“限制理論（TOC）”，指的是物理系統中的最薄弱環(huán)節決定整個(gè)系統的產(chǎn)出或者效率，這有點(diǎn)類(lèi)似于大家都熟知的“水桶定律”，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最大的瓶頸就是銷(xiāo)售產(chǎn)出，在挖掘銷(xiāo)售最大產(chǎn)能的同時(shí)，要給它留緩沖，以使銷(xiāo)售產(chǎn)出最大化，這個(gè)緩沖就是庫存。也就是說(shuō)要把銷(xiāo)售做到最大化，就一定需要一定的庫存作為緩沖，沒(méi)有緩沖就沒(méi)有業(yè)績(jì)，零庫存是不可能的。對于服裝企業(yè)而言，最重要的就是如何破除原有的經(jīng)營(yíng)模式，代之以更有效的精細化管理的方式來(lái)有效地降低庫存，保持企業(yè)、代理商和終端的庫存平衡，并有效進(jìn)行區域內和跨區域的調撥，最終實(shí)現公司、總代理、加盟商的業(yè)績(jì)遞增和低庫存的運作。