輕資產(chǎn)的商業(yè)新法

　　根據業(yè)內統計，在整個(gè)紡織服裝產(chǎn)業(yè)的盈利分布中，生產(chǎn)加工只占10%，其余35%和55%的盈利分別由品牌和渠道環(huán)節獲得。虛擬經(jīng)營(yíng)國外最具代表性的是耐克，而國內無(wú)疑是周成建的美邦。

　　在羅萊家紡的商業(yè)模式中，其多年著(zhù)力打造的加盟連鎖體系無(wú)疑是輕資產(chǎn)的重要體現。

　　“企業(yè)發(fā)展的初期，借助加盟商手中的資金和店鋪，可以更快速的幫助品牌拓展當地市場(chǎng)，而公司則可以集中資金財力投入在研發(fā)、品牌、渠道等高附加值領(lǐng)域。所以羅萊到目前采用的還是加盟為主、直營(yíng)為輔的復合渠道模式。加盟渠道在羅萊發(fā)展初期做出了很大貢獻”，薛偉斌如是說(shuō)。

　　數據顯示，截至2009年6月30日，羅萊擁有加盟店1492家、直營(yíng)店2 31家，直營(yíng)僅占總數15%左右�？梢钥闯�，羅萊近年營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)與加盟渠道的快速擴張有著(zhù)很大關(guān)系。

　　羅萊的加盟渠道模式之所以如此成功，直接得益于其網(wǎng)羅了行業(yè)內最大量的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，其中不乏與羅萊一起成長(cháng)起來(lái)的眾多千萬(wàn)級加盟商，相關(guān)數據顯示，公司前50名客戶(hù)就貢獻了羅萊總營(yíng)業(yè)收入的35-40%，他們成為羅萊這棵參天大樹(shù)的重要根系。

　　而為這些根系提供造血功能的，則是總部多年來(lái)形成的成熟的加盟連鎖管理模式。

　　與多數走加盟連鎖路線(xiàn)的家紡同行所不同的是，羅萊與加盟商之間建立了總部-專(zhuān)賣(mài)店扁平化垂直管理，總部提供從研發(fā)、生產(chǎn)、訂單、物流、銷(xiāo)售、推廣、培訓等在內的一站式貼身服務(wù)。市場(chǎng)導向的高效供應鏈系統則可以在第一時(shí)間掌握全國各零售終端的銷(xiāo)售與庫存，從而做到對市場(chǎng)快速反應。

　　這種直接面向零售終端的服務(wù)和支持系統大大提升了加盟商的單店經(jīng)營(yíng)能力和管理能力。加盟店對總部的專(zhuān)家服務(wù)形成依賴(lài)，而公司則可以籍此更好的管控渠道。

　　研發(fā)和渠道是家紡行業(yè)的“任督二脈”，薛偉成對此一直深信不疑。在薛看來(lái)，羅萊以往的成功很大程度上得益于在競爭初期就和同行拉開(kāi)了差距，事實(shí)上，薛偉成一方面將渠道交給其弟薛偉斌經(jīng)營(yíng)，一方面則親自掌管羅萊的研發(fā)工作，這種分工多年不變。

　　家紡行業(yè)對產(chǎn)品設計的依存度非常高，根據第三方調研數據：在影響消費者購買(mǎi)決策的因素中，面料、手感、顏色、款式為主要考量，這些直接決定了顧客對家紡產(chǎn)品的偏好和品質(zhì)的判斷。因此研發(fā)成為家紡企業(yè)的核心競爭要素。

　　羅萊一直將產(chǎn)品力打造放在第一位，多年來(lái)形成的獨有的歐式化產(chǎn)品風(fēng)格鎖定城市主流消費階層，將最具消費能力的那部分顧客俘獲囊中，據估算，其終端門(mén)店零售的50-60%左右來(lái)自忠實(shí)顧客。近年來(lái)羅萊為更好的服務(wù)終端顧客，還將產(chǎn)品線(xiàn)拓展到家居領(lǐng)域，一方面可以豐富產(chǎn)品結構、提高店鋪平效和毛利水平，同時(shí)還可以更好的滿(mǎn)足顧客對家紡的多元化需求。

　　家紡企業(yè)一般只需要提前6個(gè)月開(kāi)發(fā)下一季產(chǎn)品，而羅萊則將研發(fā)周期提前至少一年，這也顯示出羅萊對市場(chǎng)的準確預測和掌控能力。每年兩季新品銷(xiāo)售額達到公司總銷(xiāo)售額的30%左右；中高檔產(chǎn)品則為公司及加盟商貢獻80%以上的毛利。

　　為確保新品研發(fā)的成功率，羅萊經(jīng)常派出設計師出沒(méi)于德國法蘭克福、法國巴黎和意大利米蘭家紡展和藝術(shù)場(chǎng)所，收集國外家紡最新動(dòng)態(tài)和時(shí)尚訊息，確保推出的產(chǎn)品和世界家紡的最新流行趨勢同步。

　　羅萊還不斷加大研發(fā)費用的投入。數據顯示，近年來(lái)公司研發(fā)費用投入持續增加，占營(yíng)業(yè)收入的比重逐年提升，2008年研發(fā)費用支出1110.18萬(wàn)元，占營(yíng)業(yè)收入的1.24%。