作為一個(gè)擁有14億人口的世界第二大經(jīng)濟體，中國經(jīng)濟無(wú)疑稱(chēng)得上是個(gè)“大國經(jīng)濟”。從經(jīng)濟學(xué)意義上講，一個(gè)“大國經(jīng)濟”所發(fā)生的變化會(huì )對世界上的其他經(jīng)濟體產(chǎn)生不可忽視的影響。這在過(guò)去十多年中已經(jīng)反映的很清楚。

　　當時(shí)有句話(huà)說(shuō)：“中國買(mǎi)什么什么貴，中國賣(mài)什么什么便宜”。這正是“大國經(jīng)濟”的真實(shí)寫(xiě)照。

　　如今，中國經(jīng)濟正面臨轉型期。轉型之后，中國買(mǎi)賣(mài)的東西、輸入輸出的產(chǎn)業(yè)勢必有所變化。而這些變化勢必對全球經(jīng)濟格局產(chǎn)生深遠影響。

　　勞動(dòng)力成本優(yōu)勢變劣勢

　　隨著(zhù)勞動(dòng)力成本的進(jìn)一步上升，中國在勞動(dòng)密集型制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)外移將不可避免。一些條件具備的發(fā)展中國家和地區(如東盟、印度等)很可能承接來(lái)自中國的產(chǎn)業(yè)轉移，成為下一個(gè)“世界工廠(chǎng)”，并帶動(dòng)當地經(jīng)濟進(jìn)入一個(gè)長(cháng)達十年甚至更長(cháng)的上升期。

　　目前，中國已步入中等偏高收入國家，在全球收入水平的排名相比二十年前大幅提高。1990年，全世界比中國貧窮的經(jīng)濟體只有20個(gè)(以人均GDP衡量)；而到去年，這一數字已經(jīng)超過(guò)110個(gè)。這意味著(zhù)，如今世界上已有110多個(gè)經(jīng)濟體比中國更具勞動(dòng)力成本優(yōu)勢。

　　如果中國經(jīng)濟繼續保持7%以上的年均實(shí)際增長(cháng)率，中國的人均GDP估計在2年內就會(huì )超過(guò)8000美元，5年內則會(huì )超過(guò)10000美元，屆時(shí)中國在勞動(dòng)力成本上的優(yōu)勢就會(huì )變?yōu)槊黠@的劣勢。

　　勞動(dòng)力成本的劣勢會(huì )在很大程度上抵消了中國在基礎設施、勞動(dòng)力素質(zhì)、產(chǎn)業(yè)鏈與供應鏈配套、國內市場(chǎng)潛力等方面的優(yōu)勢。在這種情況下，勞動(dòng)密集型制造業(yè)從中國向更低收入的發(fā)展中國家轉移就變得水到渠成。這從近年來(lái)一些跨國公司全球生產(chǎn)基地布局的變化中可窺一斑。

　　傳統營(yíng)銷(xiāo)的勢沒(méi)有了

　　過(guò)去一個(gè)品牌想進(jìn)入成都市場(chǎng)很簡(jiǎn)單，去大商場(chǎng)做做宣傳基本就可以了，拿下幾個(gè)主流商圈，把點(diǎn)全部布好，基本上生意就做得七八成熟了。

　　現在卻不行了，因為城市在開(kāi)發(fā)，消費者在外遷，最根本的原因在于城市在擴容，原來(lái)的一環(huán)現在成了市中心，三環(huán)變成了二環(huán)，樓盤(pán)聚集區變成了消費聚集區，變成了廠(chǎng)家的商圈。

　　以上海為例，目前大大小小的商圈有兩百多個(gè)，基本上都成規模了。在未來(lái)，有限的大商圈變成無(wú)限的小商圈，甚至分散成微商圈。

　　不管在哪個(gè)行業(yè)，傳統營(yíng)銷(xiāo)都找不到“勢”了，主要表現在資本市場(chǎng)上。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套，生產(chǎn)、加工、產(chǎn)品、招商、廣告，這一套路早已經(jīng)成為傳統企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活，閉著(zhù)眼睛都會(huì )干。大家突然產(chǎn)生了疲勞感，發(fā)現興奮不起來(lái)。無(wú)論怎樣的成功學(xué)培訓，也難以激發(fā)團隊的斗志，這就是最大的問(wèn)題，這就是傳統行業(yè)的窮途征兆。

　　不轉型等死，轉型怕轉死

　　轉型，這兩個(gè)字的確關(guān)乎企業(yè)生死。尤其是大企業(yè)，年銷(xiāo)售額過(guò)10個(gè)億的企業(yè)，靠的就是傳統的渠道和團隊，轉型談何容易。轉的動(dòng)嗎？難。諾基亞的企業(yè)文化、管理規范、專(zhuān)利創(chuàng )新都是全球頂尖的，但為什么消失？答案很簡(jiǎn)單，諾基亞和成就他的時(shí)代一起被消失了。

　　對于企業(yè)，轉型有兩種。第一種，被迫轉型，當問(wèn)題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉型，這種轉型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手術(shù)必須死亡。第二種轉型，是預見(jiàn)式轉型，是企業(yè)領(lǐng)導人的戰略洞察能力超強，這種企業(yè)家是稀缺的，比如IBM當年把PC業(yè)務(wù)賣(mài)給聯(lián)想，就是在PC機快不值錢(qián)的時(shí)候提前賣(mài)了個(gè)高價(jià)，IBM提前完成轉型，非常成功。但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。

　　人，往往不愿意割舍過(guò)去的成功與光榮，戀舊情節是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，李嘉誠警告自己的兒子絕對不能喜歡上任何一個(gè)行業(yè)或業(yè)務(wù)。往往動(dòng)感情的時(shí)候，就是失敗的開(kāi)始。

　　企業(yè)的高管年齡大了

　　中國傳統企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，但隨之而來(lái)的問(wèn)題是對互聯(lián)網(wǎng)不精通。企業(yè)改革的最大障礙就在這兩個(gè)人身上，底層員工都是年輕人，不存在問(wèn)題。

　　40歲以上的，在傳統企業(yè)打工的高管，未來(lái)3年有可能面臨著(zhù)失業(yè)的風(fēng)險，而且是大概率事件。一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人，往往因為什么成功，就往往因為什么失敗。讓老板換掉一批高管，然后引進(jìn)一批年輕人，這種風(fēng)險誰(shuí)能扛��？咨詢(xún)公司不能，企業(yè)自己更是發(fā)抖。所以，這就是企業(yè)轉型的矛盾和痛苦。

　　對于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒(méi)有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統企業(yè)不能，他們的肩上扛著(zhù)全國數百家渠道經(jīng)銷(xiāo)商，怎么辦？這是最痛苦的地方。

　　錯把網(wǎng)絡(luò )當銷(xiāo)售渠道之一

　　很多傳統企業(yè)高管談互聯(lián)網(wǎng)，他們很大一部分人把互聯(lián)網(wǎng)當作一個(gè)渠道。

　　比如我曾經(jīng)服務(wù)過(guò)的公牛插座，4年時(shí)間從3個(gè)億做到30多個(gè)億，走的就是傳統分銷(xiāo)路線(xiàn)。安全嗎？一點(diǎn)都不安全，雖然我們給創(chuàng )意的“安全插座概念”在傳統市場(chǎng)很管用，但今天的時(shí)代已經(jīng)讓公牛很危險了。

　　比如，雷軍如果發(fā)現小插座的高利潤，搞出一個(gè)設計更漂亮，以出廠(chǎng)價(jià)作為零售價(jià)，那公牛的經(jīng)銷(xiāo)渠道會(huì )哀鴻遍野。這就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)銷(xiāo)售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。

　　就像馬云說(shuō)的，傳統企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見(jiàn)，然后看不起，最后來(lái)不及。很多傳統企業(yè)正在這么做，未來(lái)的確非常兇險啊。

　　產(chǎn)品越來(lái)越不好賣(mài)了

　　三只松鼠休閑食品賣(mài)的很火，包裝設計的動(dòng)漫化，銷(xiāo)售語(yǔ)言的動(dòng)漫化，充滿(mǎn)了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng )新精神。其實(shí)里面的堅果和大街上賣(mài)的沒(méi)啥區別。那消費者為什么趨之若鶩？因為今天的年輕一代買(mǎi)的不是產(chǎn)品，買(mǎi)的是一種精神或者樂(lè )趣。

　　傳統食品越來(lái)越不好賣(mài)，尤其很多傳統歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣(mài)過(guò)去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。

　　白酒是傳統文化的典型販賣(mài)者，結果怎么樣？白酒股票皆被市場(chǎng)腰斬，不是因為限酒令，而是傳統文化的販賣(mài)之路走到頭了。江小白，搞出了時(shí)尚白酒概念，與傳統文化切割，只針對年輕人說(shuō)話(huà)，賣(mài)了幾個(gè)億，讓傳統白酒直呼看不懂。

　　未來(lái)一定拼的是創(chuàng )意文化，而不是傳統文化。產(chǎn)品必須充滿(mǎn)人情味，而不是自我的夸張與包裝。產(chǎn)品必須成為消費者肚子里的蛔蟲(chóng)，才能成功。

　　戰略規劃失去意義

　　凡客陳年說(shuō)了一句話(huà)，我永遠不知道明天互聯(lián)網(wǎng)會(huì )發(fā)生什么。他說(shuō)對了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代做3-5年戰略規劃，是沒(méi)有任何實(shí)際意義的，是自己騙自己的。

　　今天你看到阿里巴巴很火，明年后年不一定，說(shuō)不準就被微信替代了。騰訊曾經(jīng)搞過(guò)類(lèi)似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。

　　所以，企業(yè)再互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策略戰術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)會(huì )越來(lái)越累，因為越來(lái)越快，傳統企業(yè)時(shí)代的舒服日子一去不復返了。

　　所以，建議傳統企業(yè)家，未來(lái)出路有兩條，第一出路，趕緊賣(mài)掉企業(yè)，就像IBM提前賣(mài)PC機一樣，現在賣(mài)還能賣(mài)上價(jià)，再過(guò)3年就賣(mài)不出去了，然后把錢(qián)投給年輕人，做他們的股東；第二出路，自己冒險轉型，向禇時(shí)健學(xué)習，80歲也可以搞互聯(lián)網(wǎng)，當然前提是有好產(chǎn)品。

　　搞不懂商業(yè)模式創(chuàng )意

　　因為互聯(lián)網(wǎng)世界是平的，沒(méi)有區域市場(chǎng)之分。傳統時(shí)代，還可以做區域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有這個(gè)機會(huì )。所以，一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因，反過(guò)來(lái)阿里巴巴模仿微信搞來(lái)往，我也不看好。

　　能否直接面對消費者搞出新商業(yè)模式，是對所有傳統企業(yè)轉型的考驗。未來(lái)是直銷(xiāo)時(shí)代，渠道必然消亡。三種直銷(xiāo)模式會(huì )暢行天下，互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)、人聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)、社區連鎖直銷(xiāo)。離開(kāi)這三種直銷(xiāo)模式，傳統企業(yè)沒(méi)有其他出路。

　　大分銷(xiāo)的時(shí)代未來(lái)不存在了，因為渠道的存在是因為過(guò)去物流、信息不發(fā)達造成的，今天渠道的價(jià)值沒(méi)有了。消費者不會(huì )為渠道成本買(mǎi)單，消費者需要出廠(chǎng)價(jià)購買(mǎi)，這就是阿里巴巴存在的價(jià)值。

　　所以，傳統企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛(ài)不釋手和廣為傳播。

　　2015年考驗老板的一年

　　2014年，準確的說(shuō)是后半年，讓中國眾多傳統企業(yè)覺(jué)醒了，開(kāi)始著(zhù)急了，也開(kāi)始彷徨了，因為我們沒(méi)有前車(chē)之鑒可參照，只有不再管用的過(guò)去經(jīng)驗。

　　一個(gè)企業(yè)的成功，99%歸功于老板。一個(gè)企業(yè)的失敗，99%歸咎于老板。2015年，考驗的是老板。時(shí)代會(huì )無(wú)情的淘汰那些所謂傳統企業(yè)家明星，會(huì )不斷的迸發(fā)新穎甚至是新奇的商業(yè)模式，草根創(chuàng )業(yè)英雄會(huì )崛起。

　　在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有行業(yè)都不能置身世外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會(huì )發(fā)揮威力，不以人的意志為轉移。