在21世紀，當社會(huì )變革、國際交流、信息技術(shù)、個(gè)性發(fā)展等諸多挑戰與機遇降臨到社會(huì )分工的每一位參與者面前時(shí)，無(wú)論我們是否身處領(lǐng)導者的職位，都應該或多或少地具備某些領(lǐng)導力。

　　這是因為，領(lǐng)導力意味著(zhù)我們總能從宏觀(guān)和大局出發(fā)分析問(wèn)題，在從事具體工作時(shí)保持自己的既定目標和使命不變;領(lǐng)導力也意味著(zhù)我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界;領(lǐng)導力還意味著(zhù)我們可以在關(guān)心自我需求的同時(shí)，也對自己與他人的關(guān)系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……

　　如果非要給領(lǐng)導力下一個(gè)定義的話(huà)，我更愿意用比較簡(jiǎn)明的語(yǔ)句把領(lǐng)導力描述成:

　　一種有關(guān)前瞻與規劃、溝通與協(xié)調、真誠與均衡的藝術(shù)。

　　沒(méi)錯，21世紀的領(lǐng)導力不僅僅是領(lǐng)導的方法和技能，也不僅僅適用于領(lǐng)導者，它是我們每個(gè)人都應該具備或實(shí)踐的一種優(yōu)雅而精妙的藝術(shù)。

　　心領(lǐng)導力是一種藝術(shù)

　　1954年，管理學(xué)之父彼得-杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經(jīng)理人的基本任務(wù)的:

　　決定目標，分配工作——經(jīng)理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動(dòng)、決策和關(guān)系，將工作分門(mén)別類(lèi)，并分割為可以管理的職務(wù)，然后將這些單位和職務(wù)組織成適當的結構，選擇合適的人來(lái)管理這些單位以及需要完成的工作。

　　分層管理，制定衡量標準——經(jīng)理人必須保證組織中每個(gè)人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個(gè)組織的績(jì)效，也關(guān)注個(gè)人的工作績(jì)效，并協(xié)助個(gè)人達到績(jì)效目標。同時(shí)，經(jīng)理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。

　　評估員工，獎罰分明——經(jīng)理人透過(guò)管理，透過(guò)與部屬的關(guān)系，透過(guò)獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時(shí)，經(jīng)理人透過(guò)管理方式，激發(fā)他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務(wù)。

　　應當說(shuō)，彼得-杜拉克的觀(guān)點(diǎn)是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀(guān)點(diǎn)將領(lǐng)導力視作某種方法或技能，將領(lǐng)導者與被領(lǐng)導者的關(guān)系視作井然有序的層級關(guān)系，將經(jīng)理人對員工的領(lǐng)導等同于一臺工業(yè)機器的設計者對于每一個(gè)齒輪和螺絲釘的安排……

　　我們不能說(shuō)彼得·杜拉克的觀(guān)點(diǎn)是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡(jiǎn)單而僵硬地使用這個(gè)理論，那么我們就無(wú)法也不可能適應今天這個(gè)多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說(shuō)來(lái)，如果每一家企業(yè)的每一個(gè)新產(chǎn)品研發(fā)的決定都來(lái)自少數的管理者，那么，在用戶(hù)需求越來(lái)越多樣化，需求變更也越來(lái)越快的今天，恐怕很少有幾家企業(yè)能長(cháng)期得到用戶(hù)的青睞;如果每一位員工xuexihr.com都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個(gè)世界上就不會(huì )出現像iPod，GMail，Wii這些充滿(mǎn)創(chuàng )意的產(chǎn)品。

　　新的世紀需要新的領(lǐng)導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創(chuàng )造力的心態(tài)來(lái)認識、理解和實(shí)踐領(lǐng)導力。

　　作為一名管理者，我個(gè)人曾先后在蘋(píng)果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創(chuàng )造力的IT企業(yè)任職。在我從事領(lǐng)導工作的時(shí)候，我很少會(huì )按照彼得?杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領(lǐng)導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個(gè)平等的位置上，把自己視作激勵者、協(xié)調人或溝通橋梁，而非傳統意義上的領(lǐng)導者、督促者或命令中心。

　　我認為，今天的經(jīng)理人仍然需要具備彼得-杜拉克所說(shuō)的那些有關(guān)決策、組織、評價(jià)、獎罰等任務(wù)的基本技能，但21世紀為經(jīng)理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個(gè)傳統的“管理者”轉變?yōu)橐幻�成功的“領(lǐng)導”，我們最需要做的不是完成既定的任務(wù)，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發(fā)號施令，而是為所有員工營(yíng)造一種充滿(mǎn)激情和創(chuàng )新的環(huán)境——心領(lǐng)導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術(shù)。

　　領(lǐng)導者的心態(tài)。究竟為什么做領(lǐng)導？為了服務(wù)別人？還是被別人服務(wù)？這個(gè)心態(tài)的調整非常重要，它直接影響到你能否成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導者。

　　雙面領(lǐng)導力

　　“服務(wù)式領(lǐng)導”的概念是由RobertGreenleaf在1970年提出來(lái)的，之后的數十年間被廣泛流傳到世界的各個(gè)角落。然而，當提及“服務(wù)式領(lǐng)導”的時(shí)候，人們往往會(huì )聯(lián)想到“仆人”這個(gè)詞。難道領(lǐng)導就是為了取悅員工嗎？甚至有人認為，服務(wù)式領(lǐng)導只適合于教堂這種特殊的團體。

　　事實(shí)上，人們曲解服務(wù)式領(lǐng)導的原因在于，他們不明白領(lǐng)導行為是由兩方面職責所組成的：愿景與執行。不同職責下的領(lǐng)導心態(tài)是不一樣的。

　　設定愿景vs.執行計劃

　　領(lǐng)導力的一方面是設定愿景，在這個(gè)職責下，領(lǐng)導者需要設定發(fā)展的方向，了解整體組織的目標是什么。

　　一旦目標確定后，領(lǐng)導者的角色就要立刻轉換到執行上來(lái)，這就是領(lǐng)導力的另一個(gè)方面。怎樣才能實(shí)現設定的目標？這時(shí)候，領(lǐng)導的服務(wù)之心就開(kāi)始發(fā)揮作用了。

　　JimColins在他的著(zhù)作《從優(yōu)秀到卓越》中提到，領(lǐng)導力的核心本質(zhì)就是要使人們心甘情愿地跟著(zhù)你走，這里暗含著(zhù)一種謙卑的感覺(jué)，要非常恰當地處理，且能從別人那里獲得積極的反饋。

　　有兩個(gè)詞用來(lái)形容領(lǐng)導力是最恰當不過(guò)的：決心和謙卑�！皼Q心”是指領(lǐng)導者達成目標、實(shí)現愿景、完成任務(wù)的意愿�！爸t卑”是指領(lǐng)導者的一種心態(tài)，領(lǐng)導行為并非重視領(lǐng)導者本身，而是要關(guān)注被領(lǐng)導的人，即員工，了解他們想要什么。

　　領(lǐng)導者分為兩種，一種是只想著(zhù)自己的領(lǐng)導，比較自私，還有一種是想著(zhù)為員工服務(wù)的領(lǐng)導。一個(gè)典型的自私的領(lǐng)導者，在獲得成功時(shí)，往往會(huì )把功勞歸到自己頭上，照著(zhù)鏡子，拍拍胸膛，說(shuō)自己有多么厲害。

　　而當遇到失敗時(shí)，這種自私的領(lǐng)導便會(huì )職責別人的過(guò)錯。與其相反的是，當有服務(wù)之心的領(lǐng)導獲得成功時(shí)，他會(huì )贊揚別人的功績(jì)。而當失敗時(shí)，這些優(yōu)秀的領(lǐng)導就會(huì )站到鏡子面前，審視自己：“我是否有其他的做法可以讓他們充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，做得最好？

　　服務(wù)他人還是服務(wù)自己

　　沒(méi)有人愿意承認自己是那種只想著(zhù)自己的領(lǐng)導，然而在現實(shí)中，我們處處能看到這樣自私的領(lǐng)導。為什么會(huì )產(chǎn)生這樣的情況呢？

　　很多的領(lǐng)導很看重自己所處的管理地位，因為在“位子”上，所以有權力。然而，領(lǐng)導的權力究竟來(lái)自哪里？它并非來(lái)自職位本身，而是來(lái)自你周?chē)�接觸到的人群。生命的意義并非在于獲取，更多的是給予。如果能認識到這點(diǎn)，那么你離真正的領(lǐng)導者就相差不遠了。要成為具有服務(wù)之心的領(lǐng)導者，關(guān)鍵是要改變心態(tài)。

　　具有服務(wù)之心的領(lǐng)導認為，成敗并非取決于領(lǐng)導者本身的地位，關(guān)鍵是那些他們所服務(wù)的人群。高效的領(lǐng)導力就是能創(chuàng )造并維持一種合適的環(huán)境和文化，激勵員工充分發(fā)揮潛能，并通過(guò)員工的努力影響到客戶(hù)。

　　今天，領(lǐng)導者要具備雙重能力：既能制定全局發(fā)展方向和目標，又要能以服務(wù)的心態(tài)去幫助員工實(shí)現目標。成功的領(lǐng)導者推倒了傳統的管理金字塔，不斷詢(xún)問(wèn)“我能為你們服務(wù)些什么？”，而不是讓他們的員工仰望著(zhù)金字塔然后說(shuō)“我們能為您服務(wù)些什么？”他們會(huì )不斷努力去發(fā)現員工真正需要什么才能獲得成功。具有服務(wù)之心的領(lǐng)導者不希望員工去討好老板，而是希望為員工帶來(lái)一些改變，并通過(guò)員工的改變去積極地影響整個(gè)組織的表現。