績(jì)效與薪酬如何聯(lián)系？這個(gè)問(wèn)題也就是選用什么樣的薪酬形式來(lái)體現績(jì)效。薪酬形式有多種，選擇薪酬形式與組織的戰略、資金狀況、組織習慣等密切相關(guān)。在此，分別從個(gè)人激勵和團隊激勵的角度，簡(jiǎn)單地介紹幾種薪酬類(lèi)型。

　　1、個(gè)人激勵計劃

　　個(gè)人激勵計劃是針對個(gè)人而設計的薪酬體系，通過(guò)將個(gè)人的績(jì)效與制定的標準相比較，按照薪酬支付的類(lèi)型給予相應的回報。在分析個(gè)人激勵計劃時(shí)，Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）用兩個(gè)維度劃分出四個(gè)象限，每個(gè)象限對應一些薪酬類(lèi)型。第一個(gè)維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時(shí)間的產(chǎn)量”，右方是“單位產(chǎn)量的時(shí)耗”；第二個(gè)維度是“產(chǎn)量與工資的關(guān)系”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產(chǎn)量水平函數”，下方是“工資為變量的產(chǎn)量水平函數”。兩個(gè)維度劃分出的四個(gè)象限，分別對應著(zhù)一些典型的個(gè)人激勵計劃。

　　第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時(shí)間的產(chǎn)量是確定工資率的基礎，工資隨著(zhù)產(chǎn)量函數而變動(dòng)。工人的工資直接根據產(chǎn)量的多少來(lái)決定，產(chǎn)量越多，工資越高，兩者等比變動(dòng)。

　　第二象限，以標準工時(shí)計劃和貝多計劃為代表。標準工時(shí)計劃，是對所有以指定時(shí)間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱(chēng)。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時(shí)間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實(shí)際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個(gè)工作所需時(shí)間，而是將工作細分成簡(jiǎn)單動(dòng)作，再根據中等技術(shù)熟練程度的工人的標準確定工時(shí)定額。此類(lèi)計劃的特點(diǎn)是，如果完成工作的時(shí)間少于標準時(shí)間，那工人將得到工資方面的激勵。

　　第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據產(chǎn)量水平確定不同工資率，在給定時(shí)間內，實(shí)際產(chǎn)量高于標準產(chǎn)量，按較高的工資率計算工資水平；實(shí)際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實(shí)際產(chǎn)量超過(guò)標準產(chǎn)量，中檔為實(shí)際產(chǎn)量只有標準產(chǎn)量的83%——100%，低檔則為實(shí)際產(chǎn)量低于標準產(chǎn)量的83%。

　　第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務(wù)的時(shí)間限額，如果工人以低于限額的時(shí)間完成任務(wù)，帶來(lái)的節余就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩計劃類(lèi)似于哈爾西50—50方法，不同之處在于，工人的獎金隨完成工作所需時(shí)間的減少而增加。甘特計劃則將時(shí)間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等于或少于額定時(shí)間完成任務(wù)，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節余時(shí)間），從而工資報酬的增長(cháng)快于產(chǎn)量的增長(cháng)。

　　2、團隊激勵計劃

　　團隊激勵計劃將注意力從個(gè)人轉向團隊，更為關(guān)心團隊的整體績(jì)效。事實(shí)證明，個(gè)人英雄主義不再適用于今天的企業(yè)，企業(yè)需要更多的是團隊合作。復雜的任務(wù)需要員工合作完成，而他們的貢獻很難再明確區分。為了促進(jìn)合作、便于獎罰，人力資源管理專(zhuān)家開(kāi)始致力于研究以團隊為對象的激勵計劃。在此，也簡(jiǎn)單地介紹幾種團隊激勵計劃。

　　收益分享計劃，員工有對企業(yè)收益進(jìn)行分享的權利，有三種基本的形式。第一，斯坎隆計劃，其目的是降低公司的勞動(dòng)成本而不影響公司員工的積極性，用勞動(dòng)成本標準和產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)值的比率SOVP來(lái)計算工資；第二，拉克計劃，需要比斯坎隆計劃更復雜的公式進(jìn)行計算，其中需要計算一個(gè)反映總工資中每美元生產(chǎn)的價(jià)值的比率；第三，分享生產(chǎn)率計劃，首先開(kāi)發(fā)一個(gè)標準來(lái)鑒別生產(chǎn)一個(gè)可接受水平的產(chǎn)出所必要的預期時(shí)間，實(shí)際工作中，任何來(lái)自少于預期時(shí)間的節余將被公司和工人共同分享。

　　利潤分享計劃，很多可變報酬計劃仍需要先滿(mǎn)足一些利潤目標，利潤分享計劃的重要性，主要源于它關(guān)注到了人們極為重視的利潤指標。當工資與利潤指標發(fā)生聯(lián)系時(shí)，員工會(huì )主動(dòng)地關(guān)心影響他們收入的各項利潤指標。K. Brown和V. Huber（1992）指出，可變報酬設計新的趨勢，將是把收益分享計劃和利潤分享計劃結合起來(lái)。