巴西世界杯落下了帷幕，繼而開(kāi)啟了轉會(huì )大幕和退役謝幕，一批球星在世界杯球場(chǎng)上展現才華，成為炙手可熱的球星，而一些球員則紛紛選擇退役，對于足球運動(dòng)員來(lái)講，職業(yè)的生命周期是很短暫的。對于不同位置的球員來(lái)講，黃金年齡段是有所差異的，與前鋒相比，守門(mén)員的黃金期要晚很多年，因此需要管理好球員的職業(yè)生命周期。

　　對于企業(yè)的人力資源來(lái)講，也是很有啟發(fā)意義的。人力資源體系圍繞價(jià)值創(chuàng )造、價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配展開(kāi)。價(jià)值創(chuàng )造是前提，員工只有發(fā)揮了價(jià)值，對組織和團隊產(chǎn)生了貢獻，為客戶(hù)提供了滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，才能夠進(jìn)行價(jià)值分配，這與很多企業(yè)倡導的“高付出、高績(jì)效和高回報”原則相一致。對于不同崗位上的員工來(lái)說(shuō)，價(jià)值創(chuàng )造的生命周期是不一樣的。建立系統和精細化的人才管理體系，需要基于價(jià)值創(chuàng )造生命周期，設計出有針對性的解決方案。

　　職業(yè)規劃和發(fā)展有兩種不同的視角，一個(gè)從個(gè)體的成長(cháng)角度設計職業(yè)規劃和發(fā)展，一個(gè)從價(jià)值創(chuàng )造的視角切分職業(yè)發(fā)展的階段。德魯克認為個(gè)體的價(jià)值需要從貢獻出發(fā)，因此，與職業(yè)生命周期相比，我更傾向于價(jià)值創(chuàng )造生命周期這個(gè)定義。Dalton &Thompson(1986)的價(jià)值創(chuàng )造生命周期四階段理論就是基于這樣一個(gè)視角，他認為在員工的職業(yè)規劃和發(fā)展有四個(gè)明顯的發(fā)展階段：

　　第一階段：初學(xué)者、新手。它的特點(diǎn)是個(gè)人很少完全靠自己獨立工作；他們的任務(wù)只是一個(gè)大項目中的一部分，個(gè)人做的更多的是日常性的工作。

　　第二階段：貢獻者。個(gè)人證明了他們自身的實(shí)力和能力，他們變得更加獨立和專(zhuān)注某個(gè)領(lǐng)域。典型的活動(dòng)是工作更具獨立性，開(kāi)始為結果承擔責任。

　　第三階段：指導者。個(gè)人作為一個(gè)指導者的身份出現，個(gè)人發(fā)展了更廣闊的技能，并開(kāi)始參與到其他人的發(fā)展之中。此時(shí)，個(gè)人經(jīng)常會(huì )是年輕的專(zhuān)業(yè)人士們的非正式導師，并被指派為管理者。

　　第四階段：支持者。個(gè)人為組織的發(fā)展提供方向，個(gè)人的職能主要是通過(guò)影響組織的方向，組織人員的發(fā)展，從而在組織中扮演關(guān)鍵的一角。此時(shí)個(gè)人擁有很大的權力，通常也處在管理階層的高端。此時(shí)個(gè)人在與外界組織的關(guān)鍵活動(dòng)中扮演重要角色。

　　這四個(gè)階段從個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造的角度出發(fā)，認為個(gè)體通過(guò)在專(zhuān)業(yè)上不斷的積累和精進(jìn)，對他人和組織的影響力越來(lái)越大，從而獲得職業(yè)規劃上的不斷發(fā)展。當然，對于每一個(gè)個(gè)體而言，職業(yè)規劃和發(fā)展必定會(huì )經(jīng)歷一個(gè)從高峰走向衰退的過(guò)程。

　　從人才管理的角度來(lái)看，判定個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造生命周期需要避免幾個(gè)誤區：第一個(gè)誤區：司齡越長(cháng)，價(jià)值創(chuàng )造生命周期就在高階。這一觀(guān)點(diǎn)認為個(gè)人在企業(yè)里面的時(shí)間越長(cháng)，對企業(yè)的認識就越深入，對企業(yè)的歸屬感越強，與團隊合作起來(lái)就越協(xié)調，創(chuàng )造的價(jià)值就越大。第二個(gè)誤區：行業(yè)工作經(jīng)驗越豐富，價(jià)值創(chuàng )造生命周期就在高階。這一觀(guān)點(diǎn)認為在行業(yè)不同的企業(yè)里面服務(wù)過(guò)，對行業(yè)就會(huì )有更深入的認識，行業(yè)的特征和發(fā)展趨勢就越能把控。這樣的案例在很多企業(yè)都可以見(jiàn)到，如果沒(méi)能做到精準地判斷個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造生命周期，就會(huì )導致出現錯誤的人才管理政策。

　　在不確定和快速變化的時(shí)代背景下，個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造生命周期出現壽命越來(lái)越短的趨勢。一是因為技術(shù)的更新?lián)Q代速度加快。摩爾定律告訴我們，技術(shù)的更新?lián)Q代速度越來(lái)越快，這就需要個(gè)體不斷地加快技能的更新，如果不能及時(shí)完成技能的升級，個(gè)人的價(jià)值創(chuàng )造必定會(huì )受到影響。二是因為企業(yè)升級轉型速度加快。新事物的出現，過(guò)去成功的經(jīng)驗很容易就失效，甚至會(huì )阻礙取得新的成績(jì)。消費者的需求變得越來(lái)越多元化，如果不能快速開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足市場(chǎng)的產(chǎn)品，企業(yè)就會(huì )被消費者所拋棄。新商業(yè)模式的出現，需要個(gè)人從思維到技能都進(jìn)行一次徹底的轉型，這對個(gè)人而言，挑戰是巨大的。

　　在這樣的一個(gè)背景下，個(gè)人需要做出更多的努力延展價(jià)值創(chuàng )造生命周期。第一個(gè)策略提升學(xué)習敏銳度。對未來(lái)保持好奇心，要不斷進(jìn)行學(xué)習和充電，保持一個(gè)開(kāi)放的心態(tài)，積極擁抱新事物的出現。訓練自己的學(xué)習敏銳度，對前沿的知識和技能保持饑餓感，通過(guò)多種學(xué)習方式和途徑快速掌握新知識，并做到學(xué)以致用；第二個(gè)策略就是參加內部創(chuàng )新型項目。通過(guò)參加創(chuàng )新型項目，獲得新的知識和技能，獲得適應未來(lái)挑戰的技能。并且，內部的創(chuàng )新型項目是公司未來(lái)的發(fā)展方向，率先響應公司變革的號召，與公司的發(fā)展步伐保持一致，獲得時(shí)間和技能上的優(yōu)先權；第三個(gè)策略是成為一個(gè)T型人才，成為一個(gè)整合資源的高手。在日益專(zhuān)業(yè)化和快速更迭的時(shí)代，個(gè)人的專(zhuān)業(yè)技能成長(cháng)速度很難跟上時(shí)代的節拍，這就需要個(gè)人善于整合外部不同的資源，成為一個(gè)吸鐵石般的人才，與不同方面的專(zhuān)業(yè)人士形成互聯(lián)，從而獲得充分的支持。只有通過(guò)不斷的對自我進(jìn)行提升，擁抱變化，才可能使自己的價(jià)值創(chuàng )造生命周期更為長(cháng)久。