有一個(gè)大家都熟知的故事，就是一個(gè)和尚挑水喝，兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒(méi)水喝。后來(lái)呢？后來(lái)，方丈派來(lái)傳法弟子管理該腳廟，組建人力資源部進(jìn)行績(jì)效激勵，設置綜合運營(yíng)部進(jìn)行日常監管，又是BPR，又是ERP，問(wèn)題沒(méi)有解決，反而越來(lái)越復雜。最終的癥結，歸為“機構臃腫”。當然這是個(gè)笑話(huà)，現實(shí)生活中比這還要復雜得多。
　　
　　組織結構是企業(yè)的骨架
　　
　　對于企業(yè)而言，如何將下屬員工組織起來(lái)，分配不同的職責和權限，這就涉及到組織結構的問(wèn)題。所謂組織結構，是指組織各部分之間的關(guān)系模式，是企業(yè)采用的按不同任務(wù)或職位來(lái)劃分和調配勞動(dòng)力的方法，表現為企業(yè)各機構的設置及其組成形式。通常采用組織結構圖來(lái)直觀(guān)反映企業(yè)的組織結構。它通過(guò)形象地反映組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關(guān)系，來(lái)闡釋雇員、職稱(chēng)和群體關(guān)系，從而描述組織結構的類(lèi)型，也是對該組織功能的一種側面詮釋。
　　
　　縱觀(guān)企業(yè)組織機構形式的演變情況，可知通常隨著(zhù)企業(yè)自身從簡(jiǎn)單、小型的經(jīng)營(yíng)主體擴展成為較為復雜的地域跨度廣闊、縱向橫向多樣化的龐大集團，其組織結構也傾向于從直線(xiàn)式的控制體系發(fā)展為職能制、事業(yè)部制、戰略業(yè)務(wù)單位、矩陣制、控股企業(yè)/控股集團和多國企業(yè)形式等豐富類(lèi)型。
　　
　　績(jì)效良好的先決條件
　　
　　現代管理之父德魯克這樣論述：“最好的組織結構也不一定保證一個(gè)組織可以取得成果和杰出績(jì)效，而組織結構不合理，其績(jì)效肯定糟糕，它只會(huì )造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問(wèn)題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時(shí)，它使弱點(diǎn)和缺陷加大，而不是使長(cháng)處和優(yōu)勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績(jì)效的先決條件�！�
　　
　　事實(shí)上，面對內外部環(huán)境的激烈變化，企業(yè)要維持所謂“恰當的組織結構”難度很大。在面向企業(yè)的管理提升類(lèi)型咨詢(xún)項目中，總有一個(gè)環(huán)節，叫做“內部管理診斷”。通過(guò)對企業(yè)“量身體檢”，即使再不敏銳的咨詢(xún)顧問(wèn)也總能發(fā)現一大堆抱怨和問(wèn)題，類(lèi)似機構設置臃腫、部門(mén)或崗位職責劃分不明晰、多頭無(wú)序管理、內部溝通效率低下、部門(mén)本位主義嚴重等等。隨著(zhù)知識經(jīng)濟時(shí)代不斷深化，競爭日趨激烈，這些問(wèn)題日積月累、滾雪球般脹大，組織結構的不適應、不恰當的表現就愈加明顯，對企業(yè)的發(fā)展桎梏就愈大。
　　
　　為實(shí)現這種“績(jì)效良好的先決條件”，有必要對組織結構實(shí)施正確變革。通過(guò)對組織架構進(jìn)行大刀闊斧或者抽絲剝繭式地恰當調整，可以實(shí)現組織內的任務(wù)、權利和責任進(jìn)行有效組合協(xié)調，合理劃分組織內的層次、部門(mén)和職權，保持組織的靈活性、適應性和實(shí)現組織目標的有效性；直觀(guān)上，一般表現為形成新的組織結構圖。
　　
　　種種不易Vs種種努力
　　
　　近年來(lái)，媒體披露眾多知名企業(yè)都努力進(jìn)行組織架構調整。例如金融行業(yè)中，平安銀行壓縮成本中心，浦發(fā)銀行調整部分業(yè)務(wù)條線(xiàn)架構；汽車(chē)行業(yè)中，吉利建立類(lèi)品牌矩陣管理模式，東風(fēng)日產(chǎn)重新規劃內部架構和人員，豐田針對市場(chǎng)劃分部門(mén)，以及廣汽集團、福田集團努力實(shí)現決策前移等；互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，阿里分拆成25個(gè)事業(yè)部，騰訊成立6大事業(yè)群，百度組立前向業(yè)務(wù)群組、搜索業(yè)務(wù)群、百度移動(dòng)云、LBS、國際化等5大獨立運營(yíng)的事業(yè)部，此外，新浪、人人、凡客都有所相關(guān)動(dòng)作。
　　
　　實(shí)踐過(guò)程中，由于固有組織結構所積淀的粘滯力，其調整總是遭遇較大的阻力。一方面，組織變更產(chǎn)生諸多事務(wù)性工作，容易引起員工的抵觸情緒；另一方面，組織變更伴隨著(zhù)管理層調任和薪酬變動(dòng)，而但凡觸及利益問(wèn)題，員工們更難保持淡定。
　　
　　正因為這種種不易，讓我們更加好奇：為什么高管們會(huì )克服重重困難，努力抵御內部阻力，推動(dòng)實(shí)施自身的組織結構變革？不難發(fā)現，刺激這種勇氣和魄力涌現的動(dòng)力，總是來(lái)源于他們對企業(yè)發(fā)展的方向性判斷和決策，來(lái)源于他們對企業(yè)恰當組織結構的認識與重視。企業(yè)市場(chǎng)地域的擴展、業(yè)務(wù)的多元化、戰略的新布局等等，都促使著(zhù)組織結構變革成為企業(yè)管理者考慮的一個(gè)必要環(huán)節。
　　
　　組織結構變革的原則與要素
　　
　　進(jìn)行組織結構變革不是趕時(shí)髦，最近流行事業(yè)部制就把職能制廢掉，明天風(fēng)靡矩陣式就要求內部項目運作起來(lái)，后天立體網(wǎng)絡(luò )式涌現又開(kāi)始柔性變更……盲目頻繁地調整，容易損傷企業(yè)的元氣；恰當合理地進(jìn)行組織結構調整，需要遵守一定的原則，考慮多方面的影響要素。
　　
　　梁?jiǎn)⒊�先生在《敬告國中之談�?shí)業(yè)者》中談到：“企業(yè)規模既大，則一人之力，勢不能以獨任。故其組織當取機關(guān)合議之體，乃能周密，與舊式之專(zhuān)由一二人獨裁者有異�！�…有限公司必在強有力之法治國之下乃能生存，中國則不知法治為何物也�！�…有限公司必責任心強固之國民，始能行之而寡弊，中國人則不知有對于公眾之責任者也�！睋�此，組織結構變革的原則，在于法治、公眾責任和合議制度，或者說(shuō)堅守法制、遵從道義、遵守規則。
　　
　　需要考慮的影響要素繁多，主要涉及企業(yè)的內外部環(huán)境，包括外部政策、技術(shù)、需求、供應來(lái)源、競爭對手等變更，也包括企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)規模、文化、自身的資源與能力等諸多方面，這里資源與能力是指客戶(hù)資源、人力資源、財務(wù)資源、內部組織能力、研發(fā)能力等等。同時(shí)，還要結合考慮各類(lèi)型組織結構自身的優(yōu)勢和劣勢，以及它們所適用的情形，進(jìn)行合理地篩選，實(shí)現良性變革，提升企業(yè)管理水平。以上，敬請斧正。