戰略勇氣是指制定高遠且可以實(shí)現的總戰略之能力。羅爾斯·羅伊斯公司靠制造汽車(chē)起家，但在20世紀20年代也制造飛機引擎。該汽車(chē)公司在1973年由于財務(wù)問(wèn)題被出售給福特，繼而專(zhuān)注制造噴氣發(fā)動(dòng)機。羅爾斯·羅伊斯作出戰略決定，誓將其全球領(lǐng)先的噴氣發(fā)動(dòng)機技術(shù)覆蓋西方世界的每一架大型民用客機；當時(shí)的主要競爭對手是規模大得多的通用電器和聯(lián)合技術(shù)兩大巨頭，這個(gè)目標簡(jiǎn)直是不可能完成的任務(wù)。但現在羅爾斯·羅伊斯擁有了55％的計劃內市場(chǎng)。
　　
　　通用曾數次欲下狠手扼殺羅爾斯·羅伊斯。大型客機引擎的商業(yè)模式與眾不同，通�？蜋C制造商如波音、空客等會(huì )提供各種引擎選擇，由航空公司決定購買(mǎi)哪家公司的產(chǎn)品。獲得首個(gè)“啟動(dòng)客戶(hù)”對新引擎至關(guān)重要，而一直以來(lái)英國航空公司都是羅爾斯·羅伊斯的啟動(dòng)客戶(hù)。但1991年通用和英國航空公司達成了4.5億美元的交易，沒(méi)有在英航的波音777機型上選擇羅爾斯·羅伊斯的新引擎。這讓羅爾斯·羅伊斯遭受巨大打擊，英國政府對英航的舉動(dòng)也大為光火。但逆境中羅爾斯·羅伊斯并沒(méi)有畏懼強大的競爭對手，贏(yíng)得了國泰航空公司的啟動(dòng)訂單�？赡苓@是第一次一家位于中國的公司在重要現代工業(yè)的競爭格局中起到?jīng)Q定性戰略作用。
　　
　　聯(lián)想的經(jīng)驗已為中國讀者所熟知。在收購日薄西山的IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)中，柳傳志及其團隊表現出令人矚目的戰略勇氣和智慧。開(kāi)始他們聘請了一名西方人擔任CEO，但其沒(méi)能勝任。柳傳志于是勸服楊元慶掌舵。他們在2013年年初實(shí)現了打造個(gè)人電腦業(yè)務(wù)世界第一的目標。
　　
　　在軍事方面更不乏戰略勇氣的典范。1940年溫斯頓·丘吉爾拒絕與德國議和，當時(shí)他預見(jiàn)到只要英國能拖住希特勒足夠長(cháng)時(shí)間，美蘇兩國也將參戰。美國在日本襲擊珍珠港后參戰后，因為美國生產(chǎn)能力極強，所以丘吉爾對打贏(yíng)戰爭有十足信心。
　　
　　適應能力也是戰略領(lǐng)導力不可或缺的一部分。在戰略海洋中浮沉的領(lǐng)袖們，會(huì )隨著(zhù)環(huán)境的變化作出相應調整，并且不會(huì )迷失全局戰略目標。
　　
　　胡志明在越南打敗了美軍，是軍事領(lǐng)域有關(guān)適應能力的經(jīng)典案例之一。在變幻莫測的商業(yè)世界，適應力更是必不可少的能力。安謀國際科技股份（ARM）有限公司成立于劍橋，最初由12名工程師和經(jīng)驗豐富的CEO羅賓·薩克斯比組成。他們設計出了更好的微處理器，比因特爾的芯片耗電少。他們決定在全球范圍內注冊該技術(shù)，成為世界頂級供應商，收取專(zhuān)利費負擔研發(fā)成本，進(jìn)而對售出的每一設備收取一小筆專(zhuān)利使用費。從最初和蘋(píng)果以及索尼的交易開(kāi)始，至今他們已擁有了超過(guò)1000家許可商。安謀的技術(shù)已應用于95％的智慧手機以及35％的電子設備，至今已授權生產(chǎn)了超過(guò)200億安謀驅動(dòng)的芯片。然而互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂后，安謀首次收到了盈利警訊。公司的股價(jià)大跌，甚至有人質(zhì)疑其商業(yè)模式。管理層將戰略勇氣和適應能力相結合，在繼續堅持原有戰略同時(shí)，購買(mǎi)了一家擁有相關(guān)設計專(zhuān)利的美國公司“PhysicalIP”，為公司帶來(lái)了額外的收入來(lái)源、人才以及客戶(hù)關(guān)系。
　　
　　2005年左右，羅爾斯·羅伊斯對其商業(yè)模式進(jìn)行了重大調整。一般引擎的使用壽命為20年或更長(cháng)，隨著(zhù)時(shí)間推移，需要更換的零件價(jià)值超出了引擎本身成本。這意味著(zhù)讓引擎更可靠反而會(huì )降低公司的利潤。因此羅爾斯·羅伊斯把商業(yè)模式換成了“按小時(shí)提供動(dòng)力”，公司不再向客戶(hù)收取零件費用，而是承擔維護引擎最佳狀態(tài)所需的全部零件成本，然后按每個(gè)飛行小時(shí)消耗的引擎成本收費。這種“全面維護”式服務(wù)包括改造客戶(hù)的引擎，令其更可靠，更耐用。每臺引擎內部設有全面監控系統，隨時(shí)將數據反饋到公司的電腦上，可及早探測出任何小問(wèn)題，便于接下來(lái)在適當時(shí)機自動(dòng)配備好所需零件。
　　
　　價(jià)值觀(guān)決定的領(lǐng)導力對戰略成功也十分重要。在成功的組織中，人們需要自己做主，只有迫不得已時(shí)才把決定權交給老板。此外，人們如能清楚意識到他們認同自己所效勞組織的價(jià)值觀(guān)，工作表現會(huì )出色得多�；�于公司內部以及公司與許可商之間的有效合作，安謀以“兄弟連”般的模式成長(cháng)壯大。
　　
　　聯(lián)想則明文規定出“5P文化”：Plan——想清楚再承諾，Perform——承諾就要兌現，Prioritize——公司利益至上，Practice——每一天我們都在進(jìn)步，Pioneer——敢為天下先。羅爾斯·羅伊斯最近重新梳理了公司內部?jì)r(jià)值觀(guān)，發(fā)現如果他們能將“因為信賴(lài)，所以卓越（TrustedtoDeliverExcellence）”的廣告語(yǔ)作為公司信條，并將之應用于業(yè)務(wù)的各個(gè)方面，就可以走得更遠。除了在工程技術(shù)和銷(xiāo)售上，羅爾斯·羅伊斯在財務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)以及其他職能上均實(shí)踐了這一理念。盡管之前公司的確也有一套立意近似的價(jià)值觀(guān)，但終于意識到，只有難忘的、有深度且簡(jiǎn)潔的價(jià)值觀(guān)才能讓人們接納并實(shí)現。
　　
　　英國陸軍具有十分強大的軍團編制，每個(gè)軍團由幾百名士兵組成，在絕大部分軍旅生涯中，他們會(huì )一直像兄弟一樣并肩戰斗。這些軍團獲勝的傳統可追溯到幾百年前，每個(gè)軍團都代代傳承著(zhù)旗幟鮮明的座右銘和價(jià)值體系。尤其是在冒著(zhù)生命危險作戰時(shí)，對兄弟般的軍官保持忠誠至關(guān)重要.成功的將軍總會(huì )花大力氣將其價(jià)值觀(guān)傳達給手下的士兵：蒙哥馬利堪稱(chēng)二戰時(shí)最成功的英國上將，他發(fā)號施令的手勢令他名揚天下，仿佛在說(shuō)：絕不允許有任何撤退的念頭。盡管歷史學(xué)家批評他太愛(ài)用手勢，在作戰中過(guò)于謹慎，但事后諸葛們撰寫(xiě)史書(shū)可比與善戰多謀的德軍實(shí)戰較量容易多了。
　　
　　無(wú)論是商場(chǎng)還是戰場(chǎng)，戰略領(lǐng)導力總是在充滿(mǎn)不確定性的環(huán)境中發(fā)揮作用。我們只看到了承擔高風(fēng)險的成功者，那些承擔類(lèi)似風(fēng)險的失敗者卻被人遺忘。成王敗寇，這種幸存者偏差（SurvivorBias）無(wú)處不在，因此僅僅從成功中吸取經(jīng)驗是危險的。對商場(chǎng)上的成功而言，技巧和好運缺一不可。就像文章開(kāi)頭所說(shuō)，并沒(méi)有簡(jiǎn)單的規則。但總體而言，戰略勇氣、適應能力和價(jià)值觀(guān)決定的領(lǐng)導力在商場(chǎng)和戰場(chǎng)上均可提高成功的可能性。