本間，是日本本間（HONMA）高爾夫株式會(huì )社，成立于1958年，其創(chuàng )立者是本間兄弟。他們來(lái)自于酒井市的大地主家族，這個(gè)家族的實(shí)力與三井財團不相上下。當時(shí)，本間兄弟開(kāi)設了第一家高爾夫練習場(chǎng)，并負責修理球桿，后來(lái)慢慢演變成生產(chǎn)和制造，使用HONMA球桿的選手在日本高球比賽中屢次獲勝，因此口碑越來(lái)越好。
　　
　　HONMA堅持純手工打造，以精工細作為本，每一名工藝師都不斷傳承前輩的精湛手藝與創(chuàng )造力，特有的高技術(shù)含量的制造與研發(fā)賦予球桿極精確的運動(dòng)性能，把高爾夫用品做到極致。它超越了一般程度上的機器生產(chǎn)模式。因為本間真正把高爾夫用品當做一種藝術(shù)品進(jìn)行研發(fā)制造，極大地提高了產(chǎn)品附加值。所以產(chǎn)品價(jià)格遠遠超過(guò)同行業(yè)其他品牌，僅僅一個(gè)球桿就高達10萬(wàn)日元，而一套鐵桿就高達40萬(wàn)日元。精湛的技術(shù)和光輝的形象使企業(yè)獲得了巨額的利潤，從而讓其在高爾夫球具行業(yè)中確立起尊貴的地位，是全球頂級高爾夫品牌之一，也是日本民族工業(yè)的驕傲。1990年3月公司銷(xiāo)售額達到219億日元，1995年8月在納斯達克成功上市。
　　
　　不過(guò)，20世紀90年代中期，日本泡沫經(jīng)濟開(kāi)始崩潰，高爾夫會(huì )員券價(jià)格急速下跌，高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)出現種種困難，整個(gè)高爾夫業(yè)界形勢不樂(lè )觀(guān)。本間為了保護品牌價(jià)值，一改過(guò)去的量販式銷(xiāo)售，將其轉變?yōu)橹睜I(yíng)店的銷(xiāo)售，以此避免與其他品牌的價(jià)格競爭。為實(shí)施這一策略，從1996年開(kāi)始，本間在全國各地購置地產(chǎn)，在酒井市設立物流中心，進(jìn)行一系列的基礎投資。
　　
　　同時(shí)，為開(kāi)拓海外市場(chǎng)，本間進(jìn)軍新加坡、中國香港和臺灣。之后，本間以340億日元的銷(xiāo)售額打破創(chuàng )業(yè)以來(lái)的最高銷(xiāo)售記錄。有了這些可觀(guān)的收入，又加速向進(jìn)軍馬來(lái)西亞。在國內，依然積極拓展業(yè)務(wù)，例如投資50億日元收購熊本縣高爾夫球場(chǎng)經(jīng)營(yíng)權；投資140億日元在和歌山縣建成高爾夫球場(chǎng)。意欲不斷通過(guò)拓展國內與國際市場(chǎng)實(shí)現利潤最大化。
　　
　　然而，1997年由于經(jīng)濟進(jìn)一步惡化，全國各地高爾夫球場(chǎng)接二連三破產(chǎn)倒閉。加上亞洲金融危機，本間在海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額也不斷下降，產(chǎn)品庫存量也隨之上升。本間拓展海內外市場(chǎng)所用的大量資金基本上來(lái)自銀行貸款。僅僅短短兩年，本間總負債就超過(guò)了450億日元，遠遠超過(guò)其年度銷(xiāo)售額，呈現出經(jīng)營(yíng)危機。
　　
　　本間在海外市場(chǎng)的做法是設立直營(yíng)店并設立當地公司法人。而其他競爭者則是設立分廠(chǎng)，以降低生產(chǎn)成本，使高爾夫球桿的價(jià)格實(shí)現最低化。結果，其他品牌的木桿價(jià)格僅售4-5萬(wàn)日元，即便是最貴的也只維持在7-8萬(wàn)之間。而本間品牌大部分產(chǎn)品都在10萬(wàn)日元以上。在市場(chǎng)不景氣、個(gè)人消費萎靡之時(shí)，本間逐漸喪失了競爭力。為了解決高庫存問(wèn)題，本間又不得不忍痛割?lèi)?ài)，將其主力打造的高級球桿降價(jià)處理，陷入了同行業(yè)的價(jià)格戰之中。即便如此，本間在2000年的銷(xiāo)售額仍然減少了279億日元。
　　
　　屋漏偏逢連夜雨。正當本間銷(xiāo)售額好不容易有所長(cháng)時(shí)，2001年10月，本間社長(cháng)涉嫌直接參與韓國高爾夫球桿走私和偷漏稅事件，被東京地方檢察廳起訴，這是一起嚴重的損害本間高爾夫品牌形象的事件。不久，本間又因為國內銷(xiāo)售的雙重價(jià)格問(wèn)題受到公平交易委員會(huì )的警告。結果，社長(cháng)被判有罪，其弟接任社長(cháng)。家族內部成員之間圍繞經(jīng)營(yíng)權爭斗不已。投資金融機構對本間的經(jīng)營(yíng)體制已經(jīng)喪失了信心，最終由銀行獨自制定包括裁員在內的新的經(jīng)營(yíng)方案。但是，這些似乎都沒(méi)有成效。2004年，本間的銷(xiāo)售額銳減至163億日元，123家直營(yíng)店也縮減為70家。同時(shí)進(jìn)行裁員，賣(mài)出了熊本縣高爾夫球場(chǎng)。
　　
　　2005年5月本間報告顯示，本間擁有資金36億日元，但負債卻達到51億日元，總赤字超過(guò)100億日元，被認定為無(wú)力恢復正常經(jīng)營(yíng)。之后，本間的銀行賬戶(hù)被凍結，與金融機構的關(guān)系進(jìn)一步惡化，資金周轉十分困難。最終，管理層通過(guò)民事再生法申請了企業(yè)破產(chǎn)保護。