博斯公司卡岑巴赫中心的文化及變革管理調研顯示，65%的調研對象提到了變革疲勞，只有一半的調研對象表示其所在組織有能力實(shí)現變革。另一個(gè)問(wèn)題在于管理層傾向于在制定和實(shí)施變革計劃時(shí)忽視基層員工的意見(jiàn)。企業(yè)成功實(shí)施轉型的最大障礙便是“變革疲勞”以及缺乏保持變革成果的能力。
　　
　　雖然有高達84%的調研對象認為文化至關(guān)重要，但認為所在組織擅長(cháng)文化管理的受訪(fǎng)者比例卻不成比例。那些認為企業(yè)的發(fā)展轉型未達預期目標的受訪(fǎng)者，認為所在企業(yè)的轉型并未將文化因素列入優(yōu)先順序。
　　
　　調研指出，企業(yè)有必要采用更全面的方法實(shí)施變革，并在推行變革舉措時(shí)明確組織文化管理方法。注重組織文化的轉型，并非是對正式的變革管理流程或技術(shù)需求的忽視。然而，如果管理人員想要大幅提升轉型項目的成功率，的確需要重新考慮如何推動(dòng)并保持變革。
　　
　　轉型通常都存在不足
　　
　　當企業(yè)開(kāi)始著(zhù)手轉型時(shí)，就開(kāi)始在信用和聲譽(yù)上冒險，更不用提大量的資金投入。企業(yè)是否合理利用了這些投入的精力和金錢(qián)呢?大量文獻顯示，許多的變革舉措都以失敗告終，尤其是在流程優(yōu)化、成本削減、數字化、質(zhì)量?jì)?yōu)化等領(lǐng)域。即使企業(yè)最初在轉型項目上取得了成功，也可能無(wú)法持續保持效果。
　　
　　為了明確轉型舉措存在哪些缺失以及如何讓這些舉措更為成功，卡岑巴赫中心對2200多位高級管理人員、管理人員、普通員工開(kāi)展了相關(guān)調研。
　　
　　調研顯示，轉型主要面臨三大障礙。第一大障礙是“變革疲勞”，當員工覺(jué)得他們被要求一次性接受大量變革之時(shí)會(huì )出現此障礙。65%的調研對象表示經(jīng)歷過(guò)不同形式的變革疲勞。第二大障礙是企業(yè)缺乏推動(dòng)轉型的技能。48%的調研對象表示其所在的公司不具備必要的能力，無(wú)法確保變革的持續效果。第三大障礙是高管在篩選、計劃以及實(shí)施轉型舉措時(shí)并沒(méi)有聽(tīng)取基層員工的意見(jiàn)和建議。這會(huì )影響普通員工對轉型的理解和支持。當員工被問(wèn)及反對變革的最主要的三大原因時(shí)，44%的員工表示他們不理解相關(guān)變革，38%表示他們不同意這些變革。
　　
　　當員工面臨太多變革重點(diǎn)時(shí)，他們不確定如何跟進(jìn)，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們采用觀(guān)望的態(tài)度，等待領(lǐng)導的指示以及同事的反應，以便了解哪些方面最重要。這類(lèi)不確定感深入組織內部，不利于變革舉措形成良好勢頭。
　　
　　企業(yè)文化，例如反饋、同級和管理層的行為等，也就是人們常說(shuō)的“我們這里的規矩”。如果員工認為轉型與企業(yè)文化相左，變革計劃就很難實(shí)施。大量的變革舉措都由于這個(gè)原因而失敗。只有54%的調研對象表示其所在的企業(yè)采納了變革舉措并取得了持續成果。
　　
　　顯然，大家都明白文化的重要性。86%的高管以及84%的管理人員和普通員工，都認為文化是企業(yè)能否成功的關(guān)鍵。60%的人認為文化的重要性高于戰略和運營(yíng)模式。然而，當企業(yè)試圖推動(dòng)變革時(shí)，文化似乎還不是它們關(guān)注的重點(diǎn)。對相關(guān)數據的深入分析表明，文化關(guān)乎企業(yè)能否取得轉型項目的成功，揭示了一些非常重要的關(guān)聯(lián)。
　　
　　當轉型舉措出錯時(shí)，通常企業(yè)文化似乎都是事后的補救方法。在那些表示變革舉措并未被公司采納且沒(méi)有取得持續成果的調研對象中，只有24%認為企業(yè)在推行變革期間發(fā)揮了現有文化的影響和推動(dòng)作用，只有35%認為企業(yè)試圖運用員工的自豪感和情感承諾這些文化因素。
　　
　　相反，在已經(jīng)取得成功的轉型項目中，文化因素發(fā)揮了雙倍作用。在那些表示變革舉措被公司采納且取得持續成果的調研對象中，70%認為企業(yè)運用了員工的自豪感和情感承諾，56%認為企業(yè)發(fā)揮了現有文化的影響和推動(dòng)作用。
　　
　　許多企業(yè)對文化重要性的認識以及真正對文化的關(guān)注程度是不一致的。所有員工中，只有一半認為他們的領(lǐng)導在日常運營(yíng)中把文化作為重點(diǎn)。更少的員工(45%)認為企業(yè)進(jìn)行了有效的文化管理。96%的調研對象認為需要對文化進(jìn)行部分調整，51%認為需要全面調整所在企業(yè)的文化。綜上所述，我們不難發(fā)現有機會(huì )且有需要發(fā)展企業(yè)文化，文化不僅能成為變革工具，還能引領(lǐng)整個(gè)轉型項目。
　　
　　文化引領(lǐng)變革
　　
　　作為變革工具，文化的作用并未得到充分發(fā)揮。根據調研數據和歷年經(jīng)驗，大量企業(yè)試圖開(kāi)展業(yè)務(wù)轉型或運營(yíng)轉型，但對文化的重視顯然不夠。
　　
　　多數的業(yè)務(wù)轉型都會(huì )涉及哈佛商學(xué)院約翰·科特(JohnKotter)教授最早提出的“經(jīng)典八步”。實(shí)際上，許多轉型項目都過(guò)分強調他提出的兩大變革工具—溝通和領(lǐng)導團隊。在“經(jīng)典八步”中，文化被排在最后，只能在新舉措穩定且產(chǎn)生價(jià)值后才對文化加以調整。然而，根據我們的數據，通常文化會(huì )被完全忽視。
　　
　　需要重新考慮這些重點(diǎn)。這并不是貶低整體診斷、組織設計、績(jì)效管理、衡量標準、激勵方案等傳統的變革工具。針對不同的變革舉措，這些變革工具可能都很重要。然而，更全面的變革舉措應以文化為引導，轉型項目的成功幾率將因此提高。例如，變革需要充分利用組織的文化優(yōu)勢，同時(shí)盡量降低文化劣勢的影響。
　　
　　如果以文化引領(lǐng)轉型或試圖開(kāi)展文化轉型，企業(yè)需要運用一些工具。一些最重要的變革工具如下：
　　
　　文化診斷：以文化引領(lǐng)轉型或開(kāi)展文化轉型前，你需要了解企業(yè)文化的優(yōu)劣勢。有效運用優(yōu)勢，可以為變革舉措蓄勢，克服相關(guān)障礙。
　　
　　“少數幾項關(guān)鍵行為”：制定少數幾項明確的行為變革目標，我們稱(chēng)之為“少數幾項關(guān)鍵行為”。這些非常重要，能讓員工了解具體需要調整哪些關(guān)鍵行為。通過(guò)關(guān)注少數關(guān)鍵行為，能夠避免員工因為無(wú)所適從而不作任何調整;否則，員工只會(huì )希望新要求趕快消失。