想企業(yè)更上一層樓，又或者來(lái)個(gè)徹底振興，除了與決策正確，組織治理得法外，提升員工的士氣與斗志的激勵也相當重要。士氣如虹則戰無(wú)不勝，本文特別摘取了世界頂級CEO們對員工激勵秘訣。
　　
　　一、確定不同的激勵層次柳傳志，中國聯(lián)想團體董事長(cháng)
　　
　　我們面臨的困難是如何調動(dòng)3個(gè)截然不同的群體的積極性：經(jīng)理班子成員、中層治理職員以及流水線(xiàn)上的雇員。我們對每個(gè)群體有不同的期看，他們也各自需要不同的激勵方式。
　　
　　我們的經(jīng)理班子需要有一種主人翁意識。中國的很多國有企業(yè)面臨一個(gè)特殊的困難：它們無(wú)法給高級治理職員分配股份。我們采取了一種不同平常的方式;我們改革了所有權結構，使聯(lián)想成為一家合資企業(yè)，這樣就可以給所有的經(jīng)理班子成員分配股份。另外，高級經(jīng)理需要得到承認，所以我們?yōu)樗麄兲峁�對媒體講話(huà)的機會(huì )。一直到今天，我們沒(méi)有一位高級經(jīng)理跳槽到別的公司。
　　
　　中層治理職員�？瓷�職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會(huì )最積極地應對挑戰，捉住機會(huì )展示和磨練自己的才能。我們給中層治理職員確立了很高的標準，并答應他們自己作出決策并予以執行。假如他們工作出色，就會(huì )得到非常好的回報。
　　
　　流水線(xiàn)上的工人需要穩定感。假如他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。我們還把小組的工作成績(jì)與公司或部分掛鉤，把個(gè)人的工作成績(jì)與小組掛鉤。例如，我們有時(shí)會(huì )讓小組來(lái)決定如何分配全組得到的獎金，公司只提供總的指導方針。
　　
　　二、加快速度克服困難漢克·麥全內爾，美國輝瑞有限公司董事長(cháng)兼首席執行官
　　
　　在迅速朝一個(gè)目標邁進(jìn)，尤其是當這個(gè)過(guò)程布滿(mǎn)艱辛的時(shí)候，往往可以調動(dòng)人們的積極性。知道公司正致力于迅速的決定性行動(dòng)，這可以鼓勵創(chuàng )造性思維和協(xié)調一致的行動(dòng)。
　　
　　2000年，在輝瑞與華納制藥公司合并的過(guò)程中，我們深切體會(huì )到這一點(diǎn)。我們固然成功地收購了華納，但我們得到的是一家因并購戰而士氣大跌的公司。在第一次召開(kāi)過(guò)渡小組會(huì )議時(shí)，我夸大必須迅速建立新的公司，尤其是必須在我們最大的競爭對手解決其并購題目之前。這是一項雄心勃勃的計劃：在兩家公司同意合并僅5個(gè)月的時(shí)候，尋找最好的做法將輝瑞與華納融合起來(lái)，并預備作為一個(gè)渾然一體的公司來(lái)運作。
　　
　　時(shí)間非常緊。我們取得一致意見(jiàn)的慣常程序這個(gè)時(shí)候是不管用的。所以我們答應相關(guān)職員迅速行動(dòng)起來(lái)，并答應他們出錯誤——只要他們的行動(dòng)符合我們的基本原則：保持公司的完整性、尊重他人等。
　　
　　對速度的重視使大家拋開(kāi)怨恨和勢力范圍之爭。僅以美國的銷(xiāo)售班子為例，兩家公司的銷(xiāo)售職員提出了200多條改進(jìn)業(yè)務(wù)和政策的建議，幾乎每一條都被采納。終極，由兩家公司的優(yōu)秀人才組成的幾百個(gè)過(guò)渡小組形成了一個(gè)渾然一體的新輝瑞，在簽訂最后的文件幾個(gè)小時(shí)后便完全正常運轉。
　　
　　三、鼓勵承擔風(fēng)險羅斯·皮拉里，BP石油公司副總經(jīng)理
　　
　　幫助別人往嘗試他自己以為有風(fēng)險的事情是最困難的。上世紀90年代初，當時(shí)，我正掌管BP公司的美國零售業(yè)務(wù)。公司的首席執行官洛德·布朗要求我往治理BP研究與工程公司，使它更具貿易性。布朗以為我是合適的人選，但我以為這個(gè)想法很糟糕。我是個(gè)商人，不是科學(xué)家;在我看來(lái)，我不具備領(lǐng)導一群數學(xué)家和地質(zhì)學(xué)家所需要的能力。我為什么要接受一份幾乎不可能成功的工作，拿自己的職業(yè)生涯往冒險呢?
　　
　　布朗沒(méi)有試圖勸我。他讓我開(kāi)誠布公地談?wù)勥@份工作對我個(gè)人和公司有什么風(fēng)險。他還明確表示，不會(huì )讓我個(gè)人承擔所有風(fēng)險。結果我接受了新的職位，我們成功地將這個(gè)研究性機構變成了更具貿易頭腦的公司。對我個(gè)人而言，這或許是我職業(yè)生涯最有開(kāi)拓性的一份工作。
　　
　　這次經(jīng)歷告訴我，你不可能也不�？聪�除一切風(fēng)險。但你可以幫助他人進(jìn)進(jìn)一個(gè)他略感不適的領(lǐng)域，取得非凡的成績(jì)。最好的辦法就是公然坦誠地討論成功的可能性，明確職責與責任，將風(fēng)險分散到整個(gè)團隊和公司，并且不管結果如何，都要布滿(mǎn)信心地給予支持。
　　
　　四、關(guān)心小人物赫布鮑姆，美國戴爾公司董事長(cháng)兼首席執行官
　　
　　處于公司最上層、掙錢(qián)最多的人往往會(huì )忘記底層的人生活多么艱難。假如領(lǐng)導者能使處于底層的員工感覺(jué)到他對自己的關(guān)心，整個(gè)公司都會(huì )受到鼓舞。
　　
　　我第一次擔任首席執行官是在總部設在賓夕法尼亞州小城石油城的魁克州立公司。在這座小城里，公司的員工過(guò)著(zhù)很節儉的生活，掙的每1個(gè)美元對他們來(lái)說(shuō)都很重要。我記得跟這些人在一起時(shí)，曾聽(tīng)他們講起即使買(mǎi)最基本的生活必須品--哪怕是孩子的鞋子——都要貨比三家。聽(tīng)到這些后，我把公司分配的車(chē)退了。
　　
　　如今，公司最底層的員工要靠每年2萬(wàn)至4.5萬(wàn)美元的收進(jìn)供養一家人。往年，他們應該得到的獎金約為500美元，而高層治理職員的獎金是他們的很多倍。所以我向董事會(huì )提出申請;要求從自己的獎金中分給收進(jìn)最低的155名員工每人1000美元。對我和大多數首席執行官而言，1000美元不值一提，但對于要供養孩子上學(xué)或負擔父母醫藥費的人來(lái)說(shuō)，這是很有幫助的一大筆錢(qián)。
　　
　　假如你克制自己對金錢(qián)的欲看，而且員工們看到這一點(diǎn)。他們會(huì )對公司非常忠誠，工作將非常努力。目前，公司的職員自然縮減率降到了11年來(lái)的最低點(diǎn)，由于每個(gè)人都對工作感到滿(mǎn)足，我們將迎來(lái)又一個(gè)好年景。
　　
　　我們只有綜合協(xié)調激勵，才能夠建立一套完整有效的治理系統，從而實(shí)現我們的治理目標。治理工作，尤其是人力資源治理工作是對員工敏感性很強的工作，必須經(jīng)過(guò)深思熟慮才能夠規范和避免以外的危機，防范于未然。