在過(guò)去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著(zhù)這樣的成功邏輯：先做大規模，再做響品牌，隨著(zhù)市場(chǎng)份額的提升，利潤自然滾滾而來(lái)。一騎絕塵圈下來(lái)的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒(méi)有給自己帶來(lái)意料中的好收成；就像當年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來(lái)形容其此次圈地對其造成的影響，問(wèn)題可見(jiàn)一斑。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過(guò)于執著(zhù)，過(guò)于相信過(guò)去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城；縱觀(guān)多種商業(yè)片斷的演繹過(guò)程，可以發(fā)現，當中國的商業(yè)社會(huì )從大眾經(jīng)濟時(shí)代過(guò)渡到顧客經(jīng)濟時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無(wú)法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊含著(zhù)新的成功邏輯。在顧客經(jīng)濟時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售者，而是在為顧客購買(mǎi)其所需要的產(chǎn)品，也明確供應鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標，最終導致企業(yè)出現困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：IBM曾在大眾經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒(méi)有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結構和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌。
　　
　　然而，更多的企業(yè)則沒(méi)有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線(xiàn)公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業(yè)最終破產(chǎn)；中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛(ài)多、秦池、三株也有很強的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額，但是也最終走上了不歸之路。
　　
　　明確顧客的資產(chǎn)性后，更重要的是發(fā)現并保持價(jià)值性顧客，使其成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，而不能過(guò)多地獲取無(wú)價(jià)值甚者負價(jià)值顧客，這樣只會(huì )增加企業(yè)負擔。情感價(jià)值、體驗價(jià)值和經(jīng)濟價(jià)值是企業(yè)在顧客維系中的核心關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)只有為顧客提供這三種價(jià)值，才能真正實(shí)現顧客有效資產(chǎn)化。在此基礎上，顧客維系的策略有三種：首先通過(guò)細分戰略，區分各種價(jià)值性顧客，其次通過(guò)強有力的執行體系，將“顧客成為有效資產(chǎn)落實(shí)到位”，最后通過(guò)品牌聯(lián)合策略實(shí)現協(xié)同，有力支撐顧客維系策略。