傳統的供應鏈管理為達到盈利目的，往往強調“零庫存”以求降低成本。然而,企業(yè)需要避免走入另一個(gè)極端，即為降低成本而忽視客戶(hù)需求，特別是潛在客戶(hù)的不確定性需求。
　　滿(mǎn)足客戶(hù)需求才是企業(yè)各個(gè)環(huán)節設計的目標所在，供應鏈自然不能例外。與工業(yè)時(shí)代不同的是，信息時(shí)代，供應鏈管理更強調快速和柔性響應。
　　以客戶(hù)價(jià)值為導向，柔性、快速響應客戶(hù)需求的供應鏈管理思路應該成為企業(yè)戰略。這要求企業(yè)必須打造同步化供應鏈，整合包括客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商、生產(chǎn)、采購、供貨商、運輸公司等環(huán)節，加強彼此間的溝通并縮短決策過(guò)程。
　　所以將注意力只放在庫存上，顯然算不上明智。運輸是否高效?配送中心之間的距離是否合適?整條供應鏈上是否具有強大及時(shí)的信息分享能力?這些都是更為重要的因素所在。而一切根植于對客戶(hù)需求更好地滿(mǎn)足，而非成本控制。
　　全球零售巨頭沃爾瑪為建設高水平的供應鏈，在美國本土專(zhuān)門(mén)有自己的運輸車(chē)隊，并配置了GPS系統，進(jìn)行運輸的實(shí)時(shí)追蹤。對于配送中心的構建，沃爾瑪提出“320公里商業(yè)圈”，這個(gè)范圍內包括有100多家沃爾瑪連鎖店，將配送中心建在商業(yè)圈中心，使得通往各處的距離基本相同。這些投入雖然增加了企業(yè)運營(yíng)成本，但高水平市場(chǎng)反應能力所帶來(lái)的收益卻更為樂(lè )觀(guān)。
　　對于制造企業(yè)而言，在既定或盡可能少的時(shí)間內進(jìn)行產(chǎn)品制造并完成交付，是參與市場(chǎng)競爭的前提。然而現在大多企業(yè)在供應鏈環(huán)節處在亞健康狀態(tài)，高交期、高庫存、高成本的“三高病癥”頻頻發(fā)作。在端到端的供應鏈中，非增值活動(dòng)浪費了企業(yè)大部分資源。
　　以筆者親歷過(guò)的很多企業(yè)為例，普遍的問(wèn)題在于，企業(yè)沒(méi)有導向明確的供應鏈戰略，或者沒(méi)有將戰略執行到構成供應鏈的各個(gè)環(huán)節中去。比如銷(xiāo)售部門(mén)未建立合適的銷(xiāo)售滾動(dòng)預測流程，手工評審。信息不共享導致評審流程過(guò)長(cháng)。而研發(fā)與工程部門(mén)的設計周期長(cháng)或圖紙錯誤，常常導致生產(chǎn)停工等待，交期拖延。另外采購供應部門(mén)都是交易性采購，沒(méi)有戰略采購，結果是要么出現庫存積壓、要么物料短缺。到了最后的分銷(xiāo)環(huán)節，由于分銷(xiāo)中心層級繁多，造成多級SKU(庫存量單位)庫存積壓，運輸延遲。凡此種種，往往讓企業(yè)陷入被動(dòng)的“救火行動(dòng)”。
　　那么，如何構建基于客戶(hù)價(jià)值導向的柔性供應鏈，解決供應鏈中普遍存在的“三高”病癥?筆者認為企業(yè)需要建立有效的“五位一體”供應鏈體系。
　　ERP(企業(yè)資源計劃)系統作為企業(yè)管理工具已經(jīng)被廣泛認可，一個(gè)集成的ERP信息平臺包含了企業(yè)的資金流、物流、信息流以及員工流，這些基本是供應鏈管理的全部?jì)热�，因此，企業(yè)要做的就是恰當運用ERP工具，使整個(gè)供應鏈管理從操作上首先標準化和流程規范化，這也是企業(yè)信息化的基礎。
　　其次要實(shí)現精益研發(fā)，即企業(yè)研發(fā)與銷(xiāo)售盡可能結合，避免非增值的研發(fā)資源浪費。
　　“牛鞭效應”是供應鏈管理的大敵，要引起企業(yè)的足夠重視。當供應鏈上的各級供應商只根據其相鄰的下級銷(xiāo)售商的需求信息來(lái)進(jìn)行決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性則會(huì )沿著(zhù)供應鏈逆流而上，逐級被放大，最終到達源頭企業(yè)時(shí)，其獲得的需求信息和實(shí)際消費市場(chǎng)中的需求信息就會(huì )發(fā)生很大偏差�？梢酝扑]的方式是采用高級計劃排程系統來(lái)盡可能消除。
　　四是利用精益思想和MES(制造執行)系統，持續改善高頻率的出貨和進(jìn)貨物流配送，加速庫存周轉。實(shí)施信息化生產(chǎn)執行和倉儲、運輸管理，使供應鏈價(jià)更透明。
　　在大數據時(shí)代，嚴謹的數據管理和科學(xué)的數據分析，可以降低整個(gè)供應鏈的波動(dòng)浪費，優(yōu)化流程，從而提高產(chǎn)品可靠性，滿(mǎn)足需求。因此六西格瑪質(zhì)量體系應該被企業(yè)所重視。
　　很多企業(yè)正謀求從現代管理體系(KPI導向)向精益供應鏈管理(價(jià)值流導向)轉型，如果企業(yè)解決了面向客戶(hù)的橫向價(jià)值流導向和縱向的績(jì)效考核導向之間的職能矛盾，那么，基于客戶(hù)價(jià)值的精益供應鏈就有可能形成，這是轉型的關(guān)鍵。