在新的商業(yè)社會(huì )里，我們須知道，一個(gè)企業(yè)的成功模式多種多樣，答案也并不唯一，關(guān)鍵在于你如何選擇。但有一點(diǎn)是肯定的，顧客永遠是決定你生或死、強大抑或弱小的根本。讓顧客成為你的資產(chǎn)，不一定讓你成功，但一定不會(huì )讓你失敗。
　　
　　在過(guò)去的三十年里，中國企業(yè)大多遵循著(zhù)這樣的成功邏輯：先做大規模，再做響品牌，隨著(zhù)市場(chǎng)份額的提升，利潤自然滾滾而來(lái)。
　　
　　但是，越來(lái)越多的企業(yè)家卻發(fā)現，過(guò)去萬(wàn)試萬(wàn)靈的經(jīng)驗似乎遇到了無(wú)法逾越的障礙：
　　
　　一騎絕塵圈下來(lái)的那一大片土地，只是一塊泥濘的沼澤地，并沒(méi)有給自己帶來(lái)意料中的好收成；就像當年的TCL一樣，一股作氣拿下阿爾卡特手機業(yè)務(wù)和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，卻造成其巨額虧損，李東升用“鷹的重生”來(lái)形容其此次圈地對其造成的影響，問(wèn)題可見(jiàn)一斑。
　　
　　精心培植的品牌之花，雖然艷麗無(wú)比，但大量推廣費用無(wú)情地蠶食掉了本就微薄的利潤；就如高唱“非油炸更健康”的五谷道場(chǎng)一樣，以“攪局者”身份橫空出世，并幾乎虎口奪食成功，卻因為營(yíng)銷(xiāo)費用過(guò)大等問(wèn)題，造成資金鏈吃緊，現如今已經(jīng)逐漸淡出了人們的視野。
　　
　　縱橫馳騁全球的商業(yè)帝國，缺因為過(guò)于執著(zhù)，過(guò)于相信過(guò)去的成功邏輯，而忽視了新環(huán)境的策略應對，而最終大意失荊州，敗走麥城；如Ebay高調進(jìn)入中國，卻沒(méi)有認真分析中國的市場(chǎng)環(huán)境，盲目堅持收費模式，沒(méi)有充分考慮中國顧客體驗，最終中國本土化失意。
　　
　　在諸多企業(yè)苦惱的同時(shí)，也有一些企業(yè)依靠著(zhù)其自身的商業(yè)邏輯，實(shí)現了偉大的成功：
　　
　　有這樣一個(gè)公司，堅持顧客需求為中心，憑借著(zhù)充分的多元化戰略在世界范圍內，攻城略地，縱橫馳騁，在全球500強中，只有他敢說(shuō)，世界上一半的人每天都會(huì )直接或間接接觸到他們的產(chǎn)品，他把看來(lái)不相關(guān)的上萬(wàn)種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的井井有條，他就是3M公司。
　　
　　有這樣一個(gè)公司，強調顧客體驗，提高顧客價(jià)值，以低價(jià)策略和服務(wù)創(chuàng )新打破航空業(yè)游戲規則，創(chuàng )造了極高的客戶(hù)滿(mǎn)意度，最終成為全球航空業(yè)的標桿企業(yè)，他就是美國西南聯(lián)合航空公司。
　　
　　有這樣一個(gè)公司，圍繞顧客需求，不斷滿(mǎn)足進(jìn)而挖掘和引導顧客需求，以極強的創(chuàng )新、服務(wù)和擴張能力，打造了中國最大的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)生態(tài)圈，提供綜合解決方案，他就是阿里巴比集團。
　　
　　縱觀(guān)多種商業(yè)片斷的演繹過(guò)程，可以發(fā)現，當中國的商業(yè)社會(huì )從大眾經(jīng)濟時(shí)代過(guò)渡到顧客經(jīng)濟時(shí)代后，昨日的成功邏輯已經(jīng)無(wú)法解答今天的新商業(yè)命題，而今天的成功故事里也蘊含著(zhù)新的成功邏輯。
　　
　　時(shí)移則勢異，勢異則備變。進(jìn)入到顧客經(jīng)濟時(shí)代，顧客已經(jīng)成為決定企業(yè)生死的重要力量。因此，只有讓顧客成為企業(yè)的有效資產(chǎn)，才能大大提升企業(yè)的生存能力。
　　
　　正在改變的商業(yè)規則
　　
　　當歷史進(jìn)入顧客經(jīng)濟時(shí)代以后，商業(yè)規則正在悄然變化：
　　
　　第一，在大眾經(jīng)濟時(shí)代被作為一個(gè)群體來(lái)對待的顧客，表面的共性難掩其千差萬(wàn)別的個(gè)性需求，價(jià)值世界也由此從單一走向多元；
　　
　　第二，“藍�！币辉~的出現，實(shí)際上已經(jīng)揭示了一個(gè)不爭的事實(shí)：產(chǎn)品同質(zhì)化日趨嚴重，所有的公司都可以運用同樣的制造技術(shù)和品牌工具，使品牌差異化日益艱難；
　　
　　第三，互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生改變了整個(gè)流程、供應鏈和信息獲取的方式——互聯(lián)網(wǎng)使顧客能夠不依賴(lài)于制造商和零售商來(lái)獲取產(chǎn)品的信息，產(chǎn)品和遞送可以定制化，價(jià)格機制也被改變。根據美國的一項調查表明，顧客“需要以更低的價(jià)格購買(mǎi)更好的產(chǎn)品，以更高水平的服務(wù)完成日常業(yè)務(wù)辦理，他們需要滿(mǎn)意的體驗，并且能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò )、E-mail、電話(huà)、商店、露天攤亭隨時(shí)獲得以上的一切”。
　　
　　這些迥異于大眾經(jīng)濟時(shí)代的商業(yè)新規則，標志著(zhù)顧客經(jīng)濟時(shí)代的來(lái)臨。
　　
　　在顧客經(jīng)濟時(shí)代，雖然大部分企業(yè)都知道在新環(huán)境下，企業(yè)不再是自己產(chǎn)品的銷(xiāo)售者，而是在為顧客購買(mǎi)其所需要的產(chǎn)品，也明確供應鏈的整合協(xié)作，為顧客提供個(gè)性化和及時(shí)性的產(chǎn)品和服務(wù)的重要性，但無(wú)法從根本上解決問(wèn)題。
　　
　　更有甚者，許多依然將市場(chǎng)份額的獲取視為決定力量，將品牌影響力視為其企業(yè)生存的風(fēng)向標，最終導致企業(yè)出現困境甚至破產(chǎn)。這樣的例子比比皆是：
　　
　　IBM曾在大眾經(jīng)濟時(shí)代創(chuàng )造了偉大成就，然而1993年其深陷困境，公司在沒(méi)有技術(shù)背景的郭士納帶領(lǐng)下全面改革——建立以顧客為中心的組織結構和企業(yè)文化，降低了技術(shù)和產(chǎn)品在企業(yè)戰略中的作用，而聚焦于給顧客提供整體的解決方案，從而使IBM重塑輝煌；
　　
　　然而，更多的企業(yè)則沒(méi)有那么幸運，如國外的東方航空、美國寵物在線(xiàn)公司都曾經(jīng)擁有巨大的品牌影響力而盛名遠播，但是企業(yè)最終破產(chǎn)；中國1990年代的很多新興企業(yè)如愛(ài)多、秦池、三株也有很強的品牌資產(chǎn)和市場(chǎng)份額，但是也最終走上了不歸之路。