挑戰者如何取得勝利
　　
　　五谷道場(chǎng)是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)界所津津樂(lè )道的對立營(yíng)銷(xiāo)成功案例。方便面市場(chǎng)中的競爭者們共同的軟肋是什么？經(jīng)過(guò)分析，發(fā)現“油炸”可能是多數品牌共同存在的可能能夠在大眾中激起波瀾的特點(diǎn)。五谷道場(chǎng)抓住了主流品類(lèi)的這一共同特征，采取了反其道行之的做法，提出了“非油炸更健康”的品牌主張。重要的是，那些市場(chǎng)原來(lái)的領(lǐng)導者不能反過(guò)來(lái)攻擊五谷道場(chǎng)，因為他們的主要利潤均來(lái)源于油炸方便面。五谷道場(chǎng)就是采用了對抗主流市場(chǎng)的方法取得了市場(chǎng)地位。
　　
　　另外一個(gè)被多數營(yíng)銷(xiāo)人士引用的案例是：七喜汽水的“不含咖啡因的非可樂(lè )”戰略，也是攻擊到了可口可樂(lè )與百事可樂(lè )戰略上的軟肋，才使七喜汽水一舉成為美國的第三大飲料。作為可樂(lè )品類(lèi)的兩個(gè)代表品牌，可口與百事的配方中是不能不含咖啡因的，沒(méi)有了咖啡因就不能叫可樂(lè )，所以“不含咖啡因”的戰略就是對手不能復制的。
　　
　　找準對手戰略性軟肋
　　
　　要知道，這些成功的挑戰者所提出的品牌定位及銷(xiāo)售主張，是他們的競爭對手（穩固市場(chǎng)格局下的領(lǐng)導品牌）所無(wú)法復制的。
　　
　　對手可以復制的戰略就不是好的戰略，挑戰者沒(méi)能獲得成功的根本原因是沒(méi)有對準對手的戰略性弱點(diǎn)。
　　
　　百事可樂(lè )和可口可樂(lè )的斗爭持續了百年，但是前面的70年可謂是漫漫長(cháng)夜，長(cháng)期生活在可口可樂(lè )的強大壓迫之中。百事可樂(lè )也曾三次上門(mén)請示可口可樂(lè )收購，卻遭到對手拒絕。因為百事可樂(lè )的攻擊點(diǎn)即定位不準確，攻擊的效力很差，其中最有名的一次攻擊是上世紀30年代。大家知道，美國1930年代是經(jīng)濟蕭條時(shí)期，大家沒(méi)有錢(qián)，這時(shí)百事可樂(lè )推出了一個(gè)廣告，說(shuō)：“花同樣的錢(qián)，買(mǎi)雙倍的可樂(lè )�！彼鼜膬r(jià)格上去打擊可口可樂(lè )，短期內奏效了。但很快，當可口可樂(lè )把價(jià)格降下來(lái)之后，優(yōu)勢又回到可口可樂(lè )的手中。價(jià)格戰并不是好的戰略，因為他最容易被復制。
　　
　　可口可樂(lè )是市場(chǎng)主流，那么要成功，必須要找到對方的戰略性弱點(diǎn)，可口可樂(lè )代表傳統、經(jīng)典、歷史悠久，這是可口可樂(lè )在消費者心智中的定位。
　　
　　1960年代末期，當百事可樂(lè )定位于“年青人的可樂(lè )”時(shí)，才算找準了可口可樂(lè )戰略上的弱點(diǎn)。因為可口可樂(lè )是傳統的、經(jīng)典的、歷史悠久的可樂(lè )，它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險柜中，全世界也只有七個(gè)人知道保險柜的密碼。所以當百事可樂(lè )找出針?shù)h相對的反向策略，從而把可口可樂(lè )重新定位為落伍的，老土的可樂(lè )時(shí)，百事可樂(lè )從此才走上了騰飛之路。
　　
　　改變市場(chǎng)格局，先改變消費者心智格局
　　
　　消費者對于大多數他們消費的品類(lèi)，經(jīng)驗只有那么一點(diǎn)點(diǎn)。比如說(shuō)洗發(fā)水，他們可能知道海飛絲、飄柔、清揚，但是他們的經(jīng)驗僅僅局限于知道海飛絲是去屑的、飄柔是柔順的，對于其他的一概不知。而這些認知，正是品牌在消費者心智中所必須要確立的定位。
　　
　　在一個(gè)有穩固領(lǐng)導品牌的行業(yè)中，要發(fā)起沖擊，如果簡(jiǎn)單的跟風(fēng)復制，很難撼動(dòng)領(lǐng)導品牌在消費者心智中的地位。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì )有效仿領(lǐng)導者的念頭。依據是：“他們既然成功了，肯定知道什么最有效�！薄澳俏覀兙透�在他們后面吧！”，事實(shí)上這是不可取的。
　　
　　比如沃爾沃搶注了“安全”的概念。許多其他汽車(chē)生產(chǎn)商，包括奔馳和通用，都曾圍繞“安全”大做文章。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費者心智。詭異的是，因為其它汽車(chē)宣稱(chēng)安全的緣故，而使得消費者愈發(fā)意識到安全的重要，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬，一舉成為美國最暢銷(xiāo)的豪華車(chē)（后來(lái)的市場(chǎng)演變就不屬于這里討論的范疇）�？梢�(jiàn)，跟風(fēng)領(lǐng)先品牌不但不能使自己獲得成功超越，更可能給領(lǐng)先品牌的營(yíng)銷(xiāo)成績(jì)加分。
　　
　　對抗主流品牌營(yíng)銷(xiāo)
　　
　　那么，新品牌或挑戰品牌應該怎么辦？林友清認為，最佳的方法就是選擇與領(lǐng)導品牌在消費者心智中截然相反或者是標志性極其明顯的品牌主張，在消費者心智格子中劃上濃重一筆。這就是“對抗主流品牌營(yíng)銷(xiāo)”
　　
　　“對抗主流品牌營(yíng)銷(xiāo)”首要任務(wù)不是研究顧客需求，而是研究競爭對手在消費者心智中的占位情況，他們已經(jīng)擁有了何種心智資源，這是我們必須要回避的雷區。其次是研究行業(yè)競爭對手的各種功能屬性及消費者購買(mǎi)決策因素，尋找主要競爭對手的共同軟肋，提出與對手心智資源對立的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)點(diǎn)，而這正是我們品牌對抗主流品牌營(yíng)銷(xiāo)的核心立足點(diǎn)。
　　
　　“油炸”是競爭對手共同的軟肋，“傳統、經(jīng)典”是可口可樂(lè )無(wú)法回避的軟肋，針對競爭對手軟肋，提出針?shù)h相對的品牌定位，這是我們喜聞樂(lè )見(jiàn)的成功案例。
　　
　　上世紀90年代中期，以寶潔、聯(lián)合利華為代表的洋品牌正在國內攻城掠地，銳不可擋，把國產(chǎn)洗發(fā)水打得七零八落。奧妮皂角洗發(fā)浸膏的廣告中，奧妮打出了“植物一派，重慶奧妮”的口號。把奧妮的植物洗發(fā)與洋品牌的化學(xué)洗發(fā)截然區別開(kāi)來(lái)，取得了輝煌的勝利。在此案例中，奧妮采用的即“對抗主流品牌營(yíng)銷(xiāo)”，主流是什么？主流就是國際大品牌共同的軟肋——洗發(fā)水中的化學(xué)成份，奧妮提出了針?shù)h相對的品牌定位——“植物洗發(fā)水”，在消費者心智中建立了獨特的、有區隔性的心智資源。
　　
　　“對抗主流品牌營(yíng)銷(xiāo)”是基于定位理論而提出的挑戰者突圍思路，在消費者有限的心智資源中建立屬于品牌自己的領(lǐng)地，而這個(gè)領(lǐng)地是要與當前市場(chǎng)的領(lǐng)導者有明顯區隔的。林友清認為，這種與領(lǐng)導品牌的區隔應當是“越對立、越有效”，消費者識別能力也就越強。