領(lǐng)導模式正在悄悄發(fā)生變化，因為領(lǐng)導的概念已經(jīng)變化。領(lǐng)袖正在淡出個(gè)人英雄主義的模式。不再是領(lǐng)導者個(gè)人在做了不起的事，跟從者像眾星捧月般地簇擁著(zhù)他�，F在是領(lǐng)導者讓人們做了不起的事，幫大家成就了不起的事。
　　
　　自上而下的領(lǐng)導是迄今為止我們見(jiàn)得最普遍、視為天經(jīng)地義的領(lǐng)導模式。今天，領(lǐng)導有可能自下而上地進(jìn)行。其實(shí)這算不得新鮮事。如果上司接受了下屬的建議，并組織了實(shí)施，上司不是在按下屬的意旨辦嗎？
　　
　　這和我們的領(lǐng)導定義是吻合的。誰(shuí)掌握了方向，誰(shuí)贏(yíng)得了跟從者，誰(shuí)就是領(lǐng)導。在自下而上的領(lǐng)導情景里，下屬提出了方向，上司跟從了，下屬自然是領(lǐng)導。
　　
　　下面我們討論幾種不同領(lǐng)導模式的特點(diǎn)。
　　
　　由上而下的領(lǐng)導
　　
　　企業(yè)里一般認為，中低級經(jīng)理人是管理層，總經(jīng)理、副總經(jīng)理一級是領(lǐng)導或高管層。管理者對領(lǐng)導者負責，接受其領(lǐng)導。領(lǐng)導者動(dòng)腦，管理者動(dòng)手，領(lǐng)導者動(dòng)嘴，管理者跑腿，領(lǐng)導者拍板，管理者執行。
　　
　　這樣的領(lǐng)導主要有兩項任務(wù)，即毛澤東所總結的“出主意，用干部”。領(lǐng)導們關(guān)起門(mén)開(kāi)會(huì )，就重大問(wèn)題進(jìn)行研究和決策，開(kāi)動(dòng)員大會(huì )，做報告，講透意義，然后逐級傳達，組織計劃實(shí)施。
　　
　　人們發(fā)現，這種傳統模式有缺憾：只有一個(gè)人或者少數人思考；因為執行靠下面的多數人，想出主意以后，還要費力氣去宣傳、動(dòng)員、說(shuō)服。在溝通的過(guò)程中，傳達還可能走樣。高層領(lǐng)導有時(shí)批評中層干部是“歪嘴和尚”，把好好的經(jīng)給念歪了，說(shuō)的就是這個(gè)情況。
　　
　　領(lǐng)導們被形象地稱(chēng)為“火車(chē)頭”，“要想跑得快，全靠車(chē)頭帶”。車(chē)頭快，帶頭人出色，這是今天大多數優(yōu)秀企業(yè)的寫(xiě)照。企業(yè)沒(méi)有個(gè)好火車(chē)頭，簡(jiǎn)直不可思議。非但跑得快不可能，翻車(chē)也說(shuō)不準。然而，車(chē)頭承擔著(zhù)全部的責任，火車(chē)的速度完全取決于車(chē)頭的速度；車(chē)廂是被動(dòng)的，下面的聰明才智得不到最大限度的運用，積極性得不到充分的發(fā)揮。其結果是整列火車(chē)達不到理想速度。
　　
　　這種上與下動(dòng)力方面的脫節，配合不協(xié)調，是我們到處看到這樣的現象：高層管理雄心勃勃，確定目標時(shí)不得不考慮車(chē)廂能跟進(jìn)的最快速度，只好提出“務(wù)實(shí)”的指標，與自己的愿望大打折扣。有的企業(yè)高層做出重大決策，實(shí)施的結果不盡如人意，不能實(shí)現其“戰略”初衷，總結原因，不外是“上面決策錯誤”和“下面不得力”。其實(shí)，執行力弱是這種領(lǐng)導模式的天然缺陷，資源浪費，壓抑士氣是不可避免的后果。
　　
　　解決這個(gè)難題的方法一般是加強中間環(huán)節。中間環(huán)節承上啟下，應該可以在領(lǐng)導執行方面起關(guān)鍵作用。毛澤東將“支部建在連上”，保證黨中央的政策路線(xiàn)在所有的基礎單位得到貫徹，是我們可以借鑒的寶貴經(jīng)驗：每一個(gè)部門(mén)都要建立領(lǐng)導機制，保證公司決策的落實(shí)。從組織上說(shuō)，這種機制已經(jīng)存在。中、低層管理人員兼具執行和領(lǐng)導兩項功能，他們的任務(wù)是領(lǐng)導所在部門(mén)執行上級決策。
　　
　　第二個(gè)辦法是所謂發(fā)揚民主，發(fā)動(dòng)大家獻計獻策，讓更多的員工以主人公的姿態(tài)參與重大事務(wù)的討論和決策。這種做法取決于兩個(gè)必備條件：管理者的自覺(jué)和時(shí)間的許可。企業(yè)里一般沒(méi)有這種機制，所以這種做法多是臨時(shí)的、應景的、隨意的。
　　
　　GE前總裁威爾奇在他的《贏(yíng)》一書(shū)里紀錄了一個(gè)故事，從中我們可以看出他對調動(dòng)中、底層積極性的嚴肅和認真，同時(shí)，我們也感慨在自上而下的領(lǐng)導模式下，發(fā)揚民主的艱難和成本。故事是這樣的：
　　
　　威爾奇發(fā)現在一些部門(mén)里，員工沒(méi)有說(shuō)話(huà)的機會(huì )，或者得不到尊重。而經(jīng)理的感覺(jué)卻很好，他看到人們在忙碌，很積極地工作。他自己的時(shí)間也被各種強勢人物的訪(fǎng)問(wèn)、電話(huà)、紙條擠滿(mǎn)。威爾奇認為這是一種被扭曲的感覺(jué)。因為員工不說(shuō)話(huà)，是他們覺(jué)得自己不能說(shuō)，或者沒(méi)有人來(lái)征求他們的意見(jiàn)。
　　
　　威爾奇對此有深切的感受，是一次次在GE的克羅頓維爾培訓中心與學(xué)員交流之后。學(xué)員們問(wèn)了他許多原本應該在他們的業(yè)務(wù)部門(mén)討論的問(wèn)題。威爾奇反問(wèn)他們：“為什么你們不向自己的老板提出這些問(wèn)題？
　　
　　答案是：“我不可能提這樣的問(wèn)題。我會(huì )被開(kāi)掉的�！薄澳悄銈�?yōu)槭裁锤腋�我提呢？”“因為我們感到在這兒是匿名的�！�
　　
　　威爾奇感到此事非同小可。他要給自己的企業(yè)創(chuàng )建一個(gè)更寬松的環(huán)境，讓各個(gè)層次的人們都能像在克羅頓維爾培訓中心那樣，大膽說(shuō)出他們的想法。
　　
　　具體操作方法是：世界各地的GE結構都會(huì )舉行2－3天的討論會(huì )，仿效克羅頓維爾培訓中心的培訓形式，員工們組成30－100人規模的團隊，再配備一名外來(lái)的輔導員，一起討論如何改進(jìn)做事的方法，如何消除妨礙日常工作中的官僚作風(fēng)和其他障礙。老板會(huì )在討論會(huì )開(kāi)始時(shí)出席，講清楚開(kāi)這個(gè)會(huì )的積極意義，同時(shí)還要做如下兩項承諾：對于討論會(huì )最后提出的75％的建議，要在現場(chǎng)給出“行”或“不行”的回答；對于剩下的25％建議，要在30天之內回答。做出承諾后，老板將會(huì )消逝，以免影響公開(kāi)的討論，直到會(huì )議結束他才會(huì )回來(lái)，以?xún)冬F自己的承諾。
　　
　　在接下來(lái)的幾年里，這樣的討論會(huì )召開(kāi)了好幾萬(wàn)次，直到它們成為公司生活里自然而然的一件事。此后，這種討論會(huì )就不再是什么大事了，而是成了GE解決實(shí)際問(wèn)題的一個(gè)普通的辦法。
　　
　　GE花了幾年的時(shí)間，開(kāi)了幾萬(wàn)次會(huì )，才使它形成一種機制，變成組織的自覺(jué)行為。他將它作為一個(gè)成功的案例來(lái)描述，但是我們可以看出，代價(jià)非常大，而且不是所有企業(yè)都能夠，并且愿意效仿。付出的努力和得到的受益未必成正比。
　　
　　團隊式領(lǐng)導
　　
　　所謂“團隊式領(lǐng)導”，指的不是“領(lǐng)導團隊”，即我們通常說(shuō)的領(lǐng)導班子或集體領(lǐng)導。
　　
　　這個(gè)帶有革命性的領(lǐng)導思維來(lái)自球隊。球隊進(jìn)行比賽時(shí)，目標非常明確：贏(yíng)。為了贏(yíng)，每個(gè)人要盡量多進(jìn)球，同時(shí)阻止對手進(jìn)球。球場(chǎng)上，球員們自己作判斷，選擇戰術(shù)，不需要別人告訴他是該進(jìn)還是該退，該攻還是該守。場(chǎng)上我們看不見(jiàn)統一的一個(gè)指揮，但是我們看到每個(gè)人都可能“領(lǐng)導”。在不同的時(shí)刻，不同的位置，不同的球員處于球隊的核心位置。有時(shí)中鋒領(lǐng)導進(jìn)攻，有時(shí)邊鋒領(lǐng)導突破，有時(shí)后衛領(lǐng)導一次防守，或另一個(gè)前鋒領(lǐng)導一次阻擊，其他人一齊跟進(jìn)，全力配合。
　　
　　讓一個(gè)人在所有的時(shí)間里，在所有的事情上，掌握一切、領(lǐng)導一切，既吃力，也不討好。讓每個(gè)人在他最有利的時(shí)機，最擅長(cháng)的領(lǐng)域發(fā)揮領(lǐng)導作用，既能充分利用資源，又產(chǎn)生最大的效果，何樂(lè )而不為？在這樣的模式下，每個(gè)人都可能是領(lǐng)導，有的是負有責任、有頭銜、有名分的領(lǐng)導，有的是一時(shí)或一事的領(lǐng)導，后者是自下而上地領(lǐng)導。這種領(lǐng)導模式就是團隊式領(lǐng)導。
　　
　　有人認為21世紀最優(yōu)秀的企業(yè)里，每個(gè)人都是領(lǐng)導，分別在各自的“比賽場(chǎng)”上，在自己最強的項目上發(fā)揮或大或小的領(lǐng)導作用，而在別人強的時(shí)候，自己又是參與者或者跟從者。