一個(gè)廣東客戶(hù)是做化工的，工廠(chǎng)所在地被政府認定為環(huán)境保護區，要求他搬到開(kāi)發(fā)區去。而他出于對搬家成本及員工流失的考慮想要放棄原來(lái)的行當，在一個(gè)新的領(lǐng)域尋找未來(lái)的發(fā)展機會(huì )。他應該做什么？
　　一個(gè)江蘇客戶(hù)是做節能燈的，他的企業(yè)在這個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有了一定的地位和幾億的營(yíng)業(yè)額，未來(lái)還會(huì )有不錯的發(fā)展，但看到行業(yè)老大在不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域，老板開(kāi)始懷疑自己的做法是否太保守。他學(xué)著(zhù)別人的做法進(jìn)入了自己并不熟悉的開(kāi)關(guān)制造領(lǐng)域，結果卻不理想。他應該怎么做才能讓自己的企業(yè)有更快的增長(cháng)？
　　盡管這兩個(gè)企業(yè)從行業(yè)到狀態(tài)完全不同，但兩個(gè)企業(yè)從根本上面臨的都是一個(gè)戰略問(wèn)題。在今年的《贏(yíng)在戰略》研討課上，我和老板們經(jīng)常討論的一個(gè)問(wèn)題就是企業(yè)如何尋找下一個(gè)增長(cháng)點(diǎn)。企業(yè)的老板會(huì )出于不同的原因思考這個(gè)問(wèn)題：第一個(gè)老板是外部環(huán)境逼迫他做一個(gè)戰略決定，第二個(gè)老板是自己主動(dòng)做出了一個(gè)戰略決定。而這個(gè)決定的本質(zhì)就是定下自己企業(yè)的發(fā)展方向，就是企業(yè)在未來(lái)做什么。
　　對在一個(gè)領(lǐng)域已經(jīng)有一定經(jīng)營(yíng)歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，放棄原來(lái)的領(lǐng)域進(jìn)入新領(lǐng)域是風(fēng)險非常大的決定。即使企業(yè)有充分的人才和資金的儲備，進(jìn)入新領(lǐng)域也是一個(gè)很艱難的事情。既然如此，企業(yè)是否就只能墨守成規，守護自己原來(lái)的領(lǐng)域？如果一個(gè)老板不滿(mǎn)足于現狀，不滿(mǎn)足現在的規模和發(fā)展速度，他的風(fēng)險可控的擴張路徑有哪些？
　　我相信，企業(yè)擴張的關(guān)鍵是創(chuàng )新，控制風(fēng)險的關(guān)鍵是守舊。新意味著(zhù)企業(yè)的做法要有變化，而舊意味著(zhù)企業(yè)的某些核心的東西不能變。風(fēng)險可控的擴張意味著(zhù)企業(yè)要在變與不變之間找到一個(gè)平衡。
　　風(fēng)險可控的擴張路徑之一是為老客戶(hù)（老渠道）創(chuàng )造新產(chǎn)品。我們都知道，賣(mài)東西給老客戶(hù)要比賣(mài)東西給新客戶(hù)容易很多，一個(gè)很可信的經(jīng)驗值是容易5倍。如果企業(yè)能夠為老客戶(hù)找到或者創(chuàng )造他需要的新產(chǎn)品，企業(yè)很容易在老客戶(hù)群里取得巨大的成功。這樣的例子比比皆是，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的騰訊就是通過(guò)不斷為自己的QQ群用戶(hù)創(chuàng )造（也有人說(shuō)是復制）大量新的產(chǎn)品（例如網(wǎng)絡(luò )游戲）而取得成功，成為中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)市值最高的企業(yè)。但這樣的擴張方式僅僅是相對于“新產(chǎn)品新客戶(hù)”這個(gè)路徑來(lái)說(shuō)容易很多，并不說(shuō)明一個(gè)企業(yè)這樣做一定能成功。我的一個(gè)做骨科醫療的客戶(hù)試圖引導自己非常忠誠的客戶(hù)在他那里做婦科的醫療，結果并不好。原因是客戶(hù)并不認為他能做好骨科就一定能做好婦科。
　　風(fēng)險可控的擴張路徑之二是為自己的老產(chǎn)品尋找新客戶(hù)。我們知道，這樣做也是一件相對容易的事情，因我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)是經(jīng)過(guò)老客戶(hù)驗證并被認可的，如果能夠找到和老客戶(hù)相似的新客戶(hù)群體，我們的產(chǎn)品被他們接受往往只是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題和時(shí)間問(wèn)題。很多企業(yè)的跨區域擴張取得成功，就是這個(gè)原因。事實(shí)上，世界上的隱形冠軍幾乎都是在一個(gè)領(lǐng)域耕耘多年，在產(chǎn)品上取得領(lǐng)先地位后不斷地做地域擴張，從一地領(lǐng)先到全國領(lǐng)先，最后到世界領(lǐng)先，通過(guò)不斷得到世界各地的新客戶(hù)而成為世界冠軍的。同樣，這樣的做法也僅僅是相對于“新產(chǎn)品新客戶(hù)”的擴張路徑來(lái)說(shuō)容易，并不一定說(shuō)明這樣做一定能成功。我們看到很多連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)在兩三家時(shí)尚可，數量多了和到了外地就很難做好，原因是他們太急于擴張而沒(méi)有足夠的模式，人力和財力的積累。
　　即使我們依靠老客戶(hù)或者依靠老產(chǎn)品進(jìn)行擴張，我們的勝算也就比50%多一些。如果我們進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域，就要同時(shí)解決產(chǎn)品和客戶(hù)的問(wèn)題，我們的勝算就會(huì )降低很多，風(fēng)險就會(huì )加大很多，取勝的概率理論上只有50%X50%=25%。如果加上老板進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的心態(tài)往往是試試看，并不像他第一次創(chuàng )業(yè)時(shí)那樣全力以赴，同時(shí)現在在任何行業(yè)的競爭激烈程度都遠遠超過(guò)以前，那么這樣進(jìn)行跨領(lǐng)域擴張的勝算就幾乎是趨零了：這樣的擴張基本上是死路一條。
　　經(jīng)過(guò)幾十年進(jìn)化的市場(chǎng)很像自然界，是一個(gè)不斷變化的生態(tài)系統。每一個(gè)活著(zhù)的企業(yè)都在這個(gè)生態(tài)系統中找到了自己的活法和生存空間，這個(gè)活法和生存空間就是自己的模式，自己的客戶(hù)，自己的產(chǎn)品以及創(chuàng )造這些產(chǎn)品的員工。我們應該做的是不斷地優(yōu)化自己的活法和生存空間，而不是讓自己從大象變成一只老虎，更不是想辦法讓自己變成又是老虎又是大象。