無(wú)論如何，營(yíng)銷(xiāo)的最終結果都是執行落地，據此帶來(lái)良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表現。否則，再好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案和營(yíng)銷(xiāo)計劃可能都歸于空泛。因此，北京立鈞世紀營(yíng)銷(xiāo)策劃機構首席專(zhuān)家任立軍非常注重企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理的重要性，每到一個(gè)企業(yè)或者做營(yíng)銷(xiāo)培訓時(shí)，他都會(huì )強調“企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的根本”這一理念，盡管身為營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家，他仍然堅持認為，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理要遠遠重要于營(yíng)銷(xiāo)策劃。他指出，好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案通過(guò)好的執行可以達到超乎相像的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)，不好的營(yíng)銷(xiāo)策劃方案通過(guò)好的營(yíng)銷(xiāo)管理執行也可以達到相當不錯的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)表現，而如果沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)管理執行，營(yíng)銷(xiāo)策劃方案好與壞似乎就不足輕重了。
　　
　　通常來(lái)講，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理常常會(huì )面臨著(zhù)五大重要考驗，很多企業(yè)之所以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作做不好，原因就在于無(wú)法正確處理所面臨的這五大重要考驗。
　　
　　缺乏目標性
　　
　　做任何事情都需要擁有一定目標性，營(yíng)銷(xiāo)管理亦如此。在這里，筆者認為，關(guān)鍵并不在于有沒(méi)有目標，重要的是營(yíng)銷(xiāo)管理的目標是否正確、是否符合企業(yè)的總體需求。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)策劃專(zhuān)家任立軍常常提“建設大格局的市場(chǎng)”，也就是說(shuō)，企業(yè)在處理其營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)時(shí)必須要符合一定的格局，這個(gè)大格局，指的是企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)格局一定要全面對稱(chēng)，不是傳統意義上的大小概念。營(yíng)銷(xiāo)管理者只有認清了企業(yè)所面臨的營(yíng)銷(xiāo)格局，并進(jìn)行全方位地評估認識和深刻洞察之后，才可能理順企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)需要完成的任務(wù)和需要達到的營(yíng)銷(xiāo)目標。
　　
　　任何缺乏正確的目標性的營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)極易導致整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)失敗。
　　
　　現實(shí)當中，我們常常發(fā)現一些企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)者缺乏戰略思維和長(cháng)遠眼光，以致于其營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)完全糾纏于如何與經(jīng)銷(xiāo)商打交道和如何與終端打交道，盡管其在營(yíng)銷(xiāo)政策上和營(yíng)銷(xiāo)費用上付出巨大，但仍然得不到市場(chǎng)的認同，以致于企業(yè)越做越膽小，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作走向了死胡同。原因何在？主要就是企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)缺乏正確的目標性，所有的營(yíng)銷(xiāo)思考都是建立在狹隘的營(yíng)銷(xiāo)格局下進(jìn)行的，缺乏一種系統性的營(yíng)銷(xiāo)思維，問(wèn)題是可以發(fā)現，但卻沒(méi)有串成串或者連成片的解決問(wèn)題的方案，當然，營(yíng)銷(xiāo)管理活動(dòng)的所有動(dòng)作都是建立在點(diǎn)狀問(wèn)題的解決上，按下葫蘆起了瓢。
　　
　　缺乏管理深度
　　
　　不積跬步無(wú)以至千里，其實(shí)，做任何事情達到最終目標的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過(guò)程管理，但往往大家都忽略了即將達到目標的最后環(huán)節的管理，也就是缺乏管理的深度。在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理過(guò)程中，這種現象頻頻出現，也是各個(gè)公司雖然起點(diǎn)相同結果不同的直接體現。立鈞世紀營(yíng)銷(xiāo)管理機構調研發(fā)現，缺乏營(yíng)銷(xiāo)管理的深度是近60%營(yíng)銷(xiāo)失敗的主要原因。
　　
　　我們在營(yíng)銷(xiāo)策劃過(guò)程中與企業(yè)接觸比較多，尤其是在與企業(yè)高層和營(yíng)銷(xiāo)高管們溝通過(guò)程中，會(huì )發(fā)現他們更愿意從戰略上進(jìn)行頻繁探討，而缺乏對于具體營(yíng)銷(xiāo)細節甚至市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的細枝末節進(jìn)行研究，不要說(shuō)企業(yè)的高管，就是營(yíng)銷(xiāo)高管們也有不知道或者不了解營(yíng)銷(xiāo)基層員工的工作情況。顯然，這對于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理來(lái)說(shuō)是致命的。我們并不要求企業(yè)的高層或者營(yíng)銷(xiāo)高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機制來(lái)實(shí)現營(yíng)銷(xiāo)末端的管理，以保證對于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)有著(zhù)清晰的把控。
　　
　　做得好的企業(yè)當然最終會(huì )成行業(yè)領(lǐng)袖品牌，做得不好的企業(yè)只能在競爭中被逐步拉開(kāi)差距。娃哈哈集團董事長(cháng)宗慶后是我們服務(wù)的客戶(hù)當中對于營(yíng)銷(xiāo)末端管理做得最好最到位的，一有時(shí)間，他就會(huì )來(lái)到營(yíng)銷(xiāo)最前線(xiàn)或者銷(xiāo)售終端進(jìn)行走訪(fǎng)，或者與基層業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流與探討，或者暗訪(fǎng)企業(yè)的銷(xiāo)售終端，創(chuàng )業(yè)這么多年來(lái)，他從未間斷過(guò)，而且還保持著(zhù)每周必到營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)的這樣一個(gè)頻率。因此，當我們與宗老板在一起研究營(yíng)銷(xiāo)管理時(shí)，他必然是最為關(guān)注營(yíng)銷(xiāo)管理深度的，也能夠非常清楚地掌握并判斷營(yíng)銷(xiāo)管理問(wèn)題的核心所在。這就是為什么娃哈哈能夠拋開(kāi)西方所謂的營(yíng)銷(xiāo)理論體系，而創(chuàng )造出自己的一套非常完善的營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)體系，并保持著(zhù)良好的運營(yíng)態(tài)勢，繼而，使娃哈哈成為中國飲料當之無(wú)愧的品牌冠軍。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)管理者的自我妥協(xié)
　　
　　現代企業(yè)普遍存在著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)管理層次，正因如此，企業(yè)一般都會(huì )根據年度預算制定完整的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計劃，以保證營(yíng)銷(xiāo)預算目標的順利達成。然而，在企業(yè)運營(yíng)的各項分工當中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作是靈活性最大的一項工作之一，這給營(yíng)銷(xiāo)管理者提供了發(fā)揮的空間，從而也給營(yíng)銷(xiāo)管理者提供了妥協(xié)的空間。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰當中，很多營(yíng)銷(xiāo)管理者為了完成眼前的銷(xiāo)售目標，常常會(huì )出現自我否定和自我妥協(xié)的現象出現，表面上看是完成的銷(xiāo)售任務(wù)目標，從長(cháng)遠來(lái)看，卻可能已經(jīng)為未來(lái)的市場(chǎng)運營(yíng)帶來(lái)的隱患。
　　
　　某營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一企業(yè)做營(yíng)銷(xiāo)總監，其面臨的壓力非常巨大，因為這家掛面企業(yè)面臨著(zhù)嚴重的轉型升級壓力，如果不能夠在兩年內完成轉型升級，不要說(shuō)與行業(yè)大佬陳克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行業(yè)內生存也將面臨著(zhù)困難。為此，該營(yíng)銷(xiāo)總監一方面要保證銷(xiāo)售額每年有15%左右的增長(cháng)率，另一方面要實(shí)現企業(yè)整體的轉型升級，提升銷(xiāo)售毛利率。從我們多年對于米面糧油行業(yè)的關(guān)注和研究來(lái)看，這家企業(yè)所面臨的問(wèn)題并不難于解決，可是由于這位職業(yè)經(jīng)理人的自我妥協(xié)以及營(yíng)銷(xiāo)管理團隊的層層妥協(xié)，最終導致兩年后該企業(yè)面臨生存危機，該職業(yè)經(jīng)理人也黯然離開(kāi)。后來(lái)，我們了解到，該職業(yè)經(jīng)理人在獲取銷(xiāo)售額和推出新產(chǎn)品的兩難選擇上，常常會(huì )傾向于前者，致使區域經(jīng)理和省級銷(xiāo)售經(jīng)理等也紛紛效仿，雖然，按照計劃完成了銷(xiāo)售額目標，但卻因為企業(yè)高層管理者的大意而疏忽了對企業(yè)升級的重大戰略目標，當問(wèn)題徹底暴露時(shí)，企業(yè)仍然是中原地區五省最大的低端掛面供應商，其掛面主要銷(xiāo)售在縣城及農村市場(chǎng)，雖然銷(xiāo)量巨大，但利潤卻幾乎為零。直接導致該企業(yè)銷(xiāo)售額越做越大，利潤率越做越小，企業(yè)的生存遇到空前的挑戰，不但與陳克明、金沙河等拉開(kāi)差距，而且還與原來(lái)的河南省內的同等品牌在贏(yíng)利能力上產(chǎn)生不小的差距。
　　
　　這家企業(yè)看似是產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位出現了問(wèn)題，其實(shí)根源在于營(yíng)銷(xiāo)管理者在執行過(guò)程中的自我妥協(xié)以及企業(yè)高管對于營(yíng)銷(xiāo)管理把控的疏忽。