李經(jīng)理是某業(yè)務(wù)部門(mén)負責人，對于員工的績(jì)效管理一直很苦惱，他感覺(jué)自己掌控不了員工的績(jì)效，績(jì)效管理似乎只是完成人力資源部要求的形式性工作。他也按照標準的績(jì)效管理流程在進(jìn)行：年初與員工溝通制定績(jì)效目標，過(guò)程中不斷給員工施加壓力，推動(dòng)員工績(jì)效目標的完成，中期、年度考核后與員工溝通哪些工作沒(méi)有做好……但結果卻不盡人意，在下一個(gè)績(jì)效周期員工績(jì)效仍然達不到期望的目標。
　　為什么很多部門(mén)負責人像李經(jīng)理一樣覺(jué)得績(jì)效管理沒(méi)有起到效果？是因為他們沒(méi)找到影響績(jì)效的杠桿——員工的能量管理，也就是員工的主觀(guān)能動(dòng)性。很多情況下，員工只是感覺(jué)到令人生畏的工作壓力，面對的只是“工作”本身，負責人關(guān)心的只是工作結果。這就導致績(jì)效管理陷入誤區：過(guò)于關(guān)注工作、關(guān)注事情本身，而忽略了關(guān)注產(chǎn)生績(jì)效的“人”，而對人的關(guān)注中，最重要是關(guān)注人的“能量”。
　　員工的能量對績(jì)效的重要影響
　　管理績(jì)效的前提是管理好員工的能量，能量有正能量與負能量之分。正能量的特征是積極主動(dòng)、樂(lè )觀(guān)開(kāi)放、有開(kāi)拓性與影響力、思維靈活而有彈性等；負能量的特征是壓抑敏感、緊張被動(dòng)、思維單一、心態(tài)封閉、回避溝通等。簡(jiǎn)單而言，具有正能量的員工其身心處于舒展擴張狀態(tài)，主觀(guān)能動(dòng)性強，潛能得到較大發(fā)揮，工作效率較高，更容易產(chǎn)生高績(jì)效；而具有負能量的員工則處于封閉收縮狀態(tài)，主觀(guān)能動(dòng)性弱，員工潛能受到壓抑，工作效率較低，易產(chǎn)生低績(jì)效。如果我們能讓員工持續保持正能量狀態(tài)，其績(jì)效也會(huì )處于相對穩定、高位的狀態(tài)，更容易實(shí)現個(gè)人與組織的目標。
　　但現實(shí)情況是，很多員工是帶著(zhù)負能量去工作的，而負責人的管理行為看上去是為了推動(dòng)績(jì)效，實(shí)質(zhì)上卻帶給員工負能量。比如：不斷向員工施加壓力，缺乏對員工的關(guān)心，以及幫助員工釋放壓力；長(cháng)時(shí)間不與員工溝通，幫助其分析改進(jìn)之處并提供幫助；只抓工作完成，不關(guān)注態(tài)度改進(jìn)、思維與行為方式轉變；只管用不管育，沒(méi)有給員工提供能力提升與培訓賦能；對員工的求助不反饋或反饋滯后，舍不得花時(shí)間在內部員工身上；只是一味讓員工往前沖，自己卻沒(méi)有帶領(lǐng)員工沖鋒或與員工并肩奮斗。這樣就導致員工的短期績(jì)效貌似上去了，但積壓的負能量效應隨后而來(lái)，員工在短暫沖鋒之后是長(cháng)時(shí)間的低績(jì)效狀態(tài)。
　　管理員工能量，需要持續落實(shí)績(jì)效管理基本動(dòng)作
　　員工績(jì)效輸出是一個(gè)持續過(guò)程，每個(gè)時(shí)間點(diǎn)上都可以看到其績(jì)效表現，負責人不應該依賴(lài)于考核周期到了再去評估員工的績(jì)效，而應該全程關(guān)注、考察、評估員工的績(jì)效，當員工出現高績(jì)效或低績(jì)效的時(shí)候，及時(shí)肯定成績(jì)、分析低績(jì)效的根因，幫助員工審視績(jì)效目標，進(jìn)行績(jì)效輔導與溝通，這個(gè)過(guò)程就是持續管理員工能量的過(guò)程�？�(jì)效管理沒(méi)效果的一個(gè)重要原因是績(jì)效管理基本動(dòng)作是階段性開(kāi)展的(點(diǎn)狀的)，而不是連續開(kāi)展的(線(xiàn)狀的)，這樣員工的能量自然也得不到持續的管理，從而呈現出波動(dòng)狀態(tài)。
　　在績(jì)效管理過(guò)程中，績(jì)效溝通是最為重要的，因為溝通使得上下目標與理念達成一致，情感得到交流，士氣得到鼓舞。所以，以下會(huì )著(zhù)重分析如何通過(guò)做好績(jì)效溝通來(lái)管理好員工的能量，幫助員工實(shí)現持續的績(jì)效改進(jìn)。
　　通過(guò)改變績(jì)效溝通的內容，管理員工能量
　　績(jì)效溝通主要分為兩部分，一是溝通什么內容，二是如何進(jìn)行溝通（方式與方法）。溝通方式與方法得當就會(huì )提升員工創(chuàng )造高績(jì)效的熱情，提高員工自我改進(jìn)的主動(dòng)性與積極性，從而推動(dòng)高績(jì)效的產(chǎn)生�？�(jì)效溝通不但要溝通事情（績(jì)效目標），還要溝通員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式。但很多負責人只是溝通績(jì)效目標，這是遠遠不夠的，因為決定績(jì)效結果的根源在于員工的能力、態(tài)度、思維與行為方式，而這些因素是相對穩定的，需要有意識的改進(jìn)提升，如果這些方面沒(méi)有得到改進(jìn)提升，員工績(jì)效水平就會(huì )保持在一個(gè)水平線(xiàn)上。
　　筆者所在的部門(mén)有個(gè)員工，做事總是停留在表面上，不會(huì )直接參與、深入到業(yè)務(wù)部門(mén)工作中去分析、解決問(wèn)題，碰到事情就是云里霧里的討論一番就不了了之，或者轉發(fā)郵件將工作“巧妙”的轉交他人，總是不能徹底解決問(wèn)題。筆者除了與其溝通重點(diǎn)工作任務(wù)之外，還特別指出其工作能力、工作方式需要改進(jìn)提升之處，就是要主動(dòng)深入到業(yè)務(wù)中去，提升分析、跟進(jìn)、徹底解決問(wèn)題的能力，不能光說(shuō)不練，而是要把結果做出來(lái)。經(jīng)過(guò)深入溝通與持續輔導，該下屬發(fā)現自身還有很大的改進(jìn)空間，并有意識的努力做出改變（能量提升），在工作方式上有了很大改進(jìn)，績(jì)效結果也得到明顯提升。
　　通過(guò)提高采納率，提升員工能量管理效果
　　采納率就是員工對績(jì)效改進(jìn)舉措的認同、接受與應用程度。采納不只是點(diǎn)點(diǎn)頭，或者在績(jì)效反饋表上簽字，而必須是員工內心上真正接受，其態(tài)度與行為都要發(fā)生改變。員工的采納有一個(gè)心理過(guò)程，即從抗拒到部分認同、到全部接受、再到最后的主動(dòng)應用。
　　績(jì)效溝通中，員工的采納率是至關(guān)重要的，而提高采納率有多種方法。其中之一就是負責人在溝通績(jì)效結果時(shí)，先詢(xún)問(wèn)員工對自己績(jì)效的評價(jià)（比如對績(jì)效結果的預期，以及這樣評價(jià)的原因），在一般情況下，員工的自評會(huì )與組織評價(jià)比較接近，負責人在其自評基礎上，逐步延伸至組織對其績(jì)效的評價(jià)，往往容易獲得員工對績(jì)效結果與評價(jià)的采納。
　　其次，在績(jì)效溝通的最后環(huán)節要確認員工的意愿，比如他有沒(méi)有信心、愿不愿意采取行動(dòng)，提高自身能力與績(jì)效。GROW模型是一種很好的辦法（Goal目標設定，Reality現狀分析，Options方案選擇，Will確認意愿）。最后一步“確認意愿”很重要，是看對方的接受程度、采取行動(dòng)的決心、提升績(jì)效的信心，如果員工的意愿是正面的、強信號的，就說(shuō)明員工的采納率較高。
　　最后，績(jì)效溝通的方式應該是多樣的，要學(xué)會(huì )在多場(chǎng)景下的溝通。比如在午飯時(shí)、等電梯時(shí)、會(huì )議前后，也可能是早上剛到辦公室的寧靜片刻，或者是在員工的咨詢(xún)與求助之后……因為在不同場(chǎng)景下人的狀態(tài)是不一樣的，好的狀態(tài)出現就像時(shí)間窗一樣稍瞬即逝，如果能夠抓住這個(gè)時(shí)間窗去溝通就能取得較好的效果，提高績(jì)效溝通的采納率。因此創(chuàng )造隨時(shí)溝通的可能性，才能持續管理好員工的能量，提升員工的績(jì)效表現。