延遲的Zara與隨處的同步化
　　Zara在服裝業(yè)成為巨人，跟別人最不一樣的一點(diǎn)，就是顛覆了傳統的服裝業(yè)供應鏈模式，關(guān)鍵點(diǎn)上采取了延遲政策。
　　傳統的服裝業(yè)，在年度款式發(fā)表了以后，就交付工廠(chǎng)，根據市場(chǎng)預測大量生產(chǎn)，在季節到來(lái)前分銷(xiāo)到各個(gè)售點(diǎn)。旺季時(shí)猛打廣告促銷(xiāo)，能賣(mài)多少就賣(mài)多少，等到季節過(guò)了，再將剩余的庫存打折拍賣(mài)求現，回收資金，等待明年。這種方式是生產(chǎn)導向的，以大量生產(chǎn)，預建庫存的手段來(lái)因應季節需求，從成本的角度來(lái)看這一點(diǎn)也沒(méi)錯。
　　唯一的問(wèn)題是，服裝業(yè)是一個(gè)客戶(hù)高度要求個(gè)性化的行業(yè)，而且客戶(hù)的需求過(guò)了季節就變了。事先沒(méi)法完全掌握客戶(hù)的喜好，事后再以降價(jià)來(lái)處理旺季賣(mài)不出去的貨，是這個(gè)行業(yè)上的死穴。
　　Zara改變了供應的方式，它在旺季前只生產(chǎn)市場(chǎng)預測量的一部分，進(jìn)入旺季后，再以迅速靈敏的信息收集能力，掌握消費者對這批“試產(chǎn)品”設計上的意見(jiàn)，重新更改設計，在短短的兩個(gè)禮拜內，推出“新的當季產(chǎn)品”，反映市場(chǎng)真正的主流意見(jiàn)�？上攵�知的，它擁有了“永遠是最新設計”的美譽(yù)，銷(xiāo)量自然比競爭者好多了。過(guò)季打折的降價(jià)損失，也比別人來(lái)得少，終而取得了霸主的地位。
　　Zara做的事，是不去一味地追求上游供應鏈的效率最大化，反而在關(guān)鍵的點(diǎn)上，寧可推遲決定，降低效率，給客戶(hù)化保留一點(diǎn)時(shí)間。
　　等到資訊充足了，再開(kāi)始動(dòng)作，表面上看起來(lái)是增加了生產(chǎn)的成本，但卻能讓整個(gè)供應鏈的產(chǎn)出效益達到最大化。
　　Zara的箍，是它的信息收集系統、設計團隊的應變力和工廠(chǎng)生產(chǎn)的快速反應能力。這些使它有辦法在兩周里，就能補上前面延遲下來(lái)的工作，更有效地結合效率和多元化。
　　延遲的箍，關(guān)鍵點(diǎn)就是拿捏好何時(shí)做什么事，在我們的工作中常�？梢杂玫�。譬如說(shuō)把原來(lái)一次生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，分成兩個(gè)制程，先做好規格化的一部分，等收到了訂單后，再全部組裝到位。HP公司就是一個(gè)例子，它將個(gè)人電腦原來(lái)的中央工廠(chǎng)集中生產(chǎn)的模式，改成中央生產(chǎn)組件后，分散到全球各地的組裝廠(chǎng)，也就是它的箍，依據實(shí)際訂單再搭配成最終產(chǎn)品送貨。另外一個(gè)例子就是麥當勞，它的上游從土豆的種植采購、中央廚房的半成品生產(chǎn)，到規�；�的區域倉庫和長(cháng)途運輸送貨到門(mén)店，都是規�；�的大量經(jīng)營(yíng)，以控制質(zhì)量和成本。但最后賣(mài)的薯條和漢堡，卻是在客戶(hù)點(diǎn)了餐以后才下鍋完成的，這是典型的延遲。它的每一個(gè)門(mén)店，就是它的箍，在這箍里還有另一個(gè)功能，就是利用套餐組合來(lái)達到模組化的功能。延遲和模組，再一次完美地協(xié)調了上下游。
　　此外，譬如說(shuō)在物流調撥的時(shí)候，往往先將小項的產(chǎn)品，先集中在一個(gè)區域倉，等到下游銷(xiāo)售狀態(tài)掌握了，再送到距離客戶(hù)較近的售點(diǎn)，以就近服務(wù)，都是延遲的好例子。
　　至于同步化，那例子就多得不勝枚舉了。小到集中調整訂貨的時(shí)間，讓每一個(gè)小量的需求，可以匯集成一個(gè)合乎經(jīng)濟規模生產(chǎn)的訂單；大到以全球的角度來(lái)調配供應計劃，讓各個(gè)區域沒(méi)辦法獨立供應的小產(chǎn)品，得以集中在一個(gè)生產(chǎn)基地來(lái)處理，都是運用的實(shí)例。它們的箍，就是產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)同計劃，透過(guò)這個(gè)機制，來(lái)策略性地發(fā)揮整體最大的效益。
　　掃把總動(dòng)員
　　要發(fā)展成掃把型的供應鏈，除了得先想好箍的功能和位置外，對整體的供應鏈，也有幾個(gè)要求。
　　首先，供應要敏捷。這包括你的原物料供應商對你的供貨速度，和你給客戶(hù)的供貨速度。能夠隨著(zhù)需求的變化，而及時(shí)地調整供應的批量、事件和形式。
　　其次，生產(chǎn)要彈性�？焖俑牡罁Q模，使你的工廠(chǎng)以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目的，而不只是單單降低成本。
　　最后，信息要透明。確實(shí)掌握客戶(hù)真正的需求，并迎合作出相應決定。
　　這三點(diǎn)，其實(shí)也就是精益生產(chǎn)追求的境界，有了精益的生產(chǎn)模式，再加上掃把理論，自可成為精益的供應鏈。
　　幾乎沒(méi)有一個(gè)公司能逃離規格化和客戶(hù)化的矛盾。產(chǎn)銷(xiāo)會(huì )議上，最常有的爭議，恐怕就是這些了。下次再僵持不下時(shí)，不妨拿根掃把放在會(huì )議桌上，想想你的箍要放在哪里？想想你怎么運用模組、延遲、同步等技巧來(lái)縫合矛盾。最后得出來(lái)的結果，可能會(huì )每個(gè)部門(mén)都有點(diǎn)妥協(xié)，都有點(diǎn)不愿意，但肯定會(huì )是使你整個(gè)公司效益最大化的方案。