很多人都羨慕那些手里有權、底下有兵的領(lǐng)導，無(wú)論是高層領(lǐng)導還是中層領(lǐng)導�？偸钦J為當了領(lǐng)導就不用每天沉在繁瑣當同，可以管人管事了。從表面上看，領(lǐng)導是依靠公司制度和個(gè)人學(xué)識能力來(lái)帶領(lǐng)團隊完成既定工作，實(shí)現自身價(jià)值的；而從另一個(gè)層面來(lái)講，領(lǐng)導只有當自己能力始終處在可以有效帶領(lǐng)并管理好團隊前進(jìn)時(shí)，所謂的領(lǐng)導才有了自身作為管理者的價(jià)值。領(lǐng)導者的管理職能主要是運用組織賦予的權力，組織、指揮、協(xié)調和監督下屬人員，完成領(lǐng)導任務(wù)的職責和功能，它包括決策、選人用人、指揮協(xié)調、激勵和思想等。
　　由于傳統模式中大面積存在“干而優(yōu)則官”現象，事實(shí)上在領(lǐng)導隊伍中，許多人并不善于管理，而是更加專(zhuān)業(yè)。企業(yè)誤以為只要足夠專(zhuān)業(yè)，就能勝任管理，專(zhuān)業(yè)人士也往往誤以為由于自己足夠專(zhuān)業(yè)，就一定能夠勝任管理職位。同樣是專(zhuān)業(yè)人士，有的只適合做規劃，有的只適合做咨詢(xún)，有的只適合做培訓，只有那些具有組織和領(lǐng)導能力的專(zhuān)業(yè)人士，才適合做管理。并且，即便是那些適合做管理的專(zhuān)業(yè)人士，也受到種種制約，比如過(guò)往的經(jīng)歷，比如創(chuàng )新、創(chuàng )造能力和適應能力。那么，對于身處領(lǐng)導崗位，如果在履行職能時(shí)演繹好應發(fā)揮出的“管理價(jià)值”呢？
　　責人律己修煉修為
　　要運用好現代管理方法，領(lǐng)導者的素質(zhì)是前提。卓越的領(lǐng)導者應當率先垂范、勇于挑戰，尤其應當以品格、素質(zhì)樹(shù)立領(lǐng)導的威信，以智慧、藝術(shù)成就事業(yè)的發(fā)展。領(lǐng)導者個(gè)人的修為與現代管理藝術(shù)運用成效息息相關(guān)，有必要以提高領(lǐng)導自身修為作為前提，來(lái)提高領(lǐng)導的信服力和團隊的凝聚力。領(lǐng)導者的素質(zhì)修為是領(lǐng)導者從事管理活動(dòng)所必須具備的條件，是一種潛在的領(lǐng)導能力。它包括出眾的品格、淵博的知識、健康的心理、綜合的能力、強健的體魄等。領(lǐng)導者在平時(shí)應注重素質(zhì)的培養與鍛煉，通過(guò)實(shí)踐鍛煉，重視管理細節的培養，達到提高領(lǐng)導者自身素質(zhì)的目的。
　　1、要有清醒的自我估價(jià)能力和堅強的控制能力；要充分了解工作，充分了解下屬，而且首先也是最重要的是了解自己，做到自知自明，清楚地知道自己的所長(cháng)所短。要學(xué)會(huì )揚長(cháng)避短，來(lái)決定自己能做什么，不能做什么，這樣才能既有利于事業(yè)的發(fā)展，又有利于個(gè)人的前途。
　　2、要有大度的氣量；矛盾時(shí)時(shí)有、處處有，即使是非常出色，非常有成就的領(lǐng)導者，在團隊內外也會(huì )有人不滿(mǎn)意，如果你想有所作為，就要準備遭遇挫折、承受責難。沒(méi)有這樣的準備，就不能成為一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導者。從另一方面講，責難和報怨也有教育功能，讓下屬講話(huà)，可以獲得更多的信息，兼聽(tīng)則明；可以知道自己的不足，便于改正；可以更加了解自己的下屬，改進(jìn)團隊管理的藝術(shù)與效能。要有大度的氣量，還表現在有愛(ài)才惜才之心，領(lǐng)導者要善于團結各種不同學(xué)術(shù)見(jiàn)解、不同才智、不同個(gè)性的工作人員，特別要善于團結并使用那些批評過(guò)自己、又被實(shí)踐證明是批評錯了的人，保護和激勵他們發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，力求使他們各盡所長(cháng)，各得其所。
　　3、要適時(shí)展現個(gè)人魅力；領(lǐng)導者可以通過(guò)展現個(gè)人魅力，得到他人的認可。這種認可來(lái)自他的影響力。領(lǐng)導者應注重樹(shù)立個(gè)人形象，如剛正不阿的政治形象、誠信務(wù)實(shí)的社會(huì )形象、品德高尚的人格形象、科學(xué)民主的決策形象、顧全大局的團結形象等等，用以樹(shù)立威信、感召下屬，利于強化工作動(dòng)力與團隊凝聚力。
　　分工分利科學(xué)合理
　　領(lǐng)導管理團隊工作，不同的團隊成員承擔不同的工作；不同的發(fā)展時(shí)期，工作的內容和性質(zhì)也不完全相同。領(lǐng)導在這一個(gè)團隊建制當中，要很好的發(fā)揮每個(gè)人的特長(cháng)實(shí)現團隊價(jià)值，首先要學(xué)會(huì )的就是合理分工。合理分工的目的，是為了讓員工可以有良好的工作感覺(jué)，并發(fā)揮每個(gè)員工的工作特長(cháng)，最高效的完成工作任務(wù)，體現所管理團隊的價(jià)值。
　　同時(shí)，值得注意的是，最能體現一個(gè)領(lǐng)導成就的不是他本人做了多少工作，而是他所帶的團隊取得了什么樣的業(yè)績(jì)。這個(gè)意義上來(lái)講，領(lǐng)導自身價(jià)值的體現是其管理團隊價(jià)值的反應，兩者呈正比例。團隊取得的成績(jì)越高，領(lǐng)導的管理價(jià)值也就越發(fā)明顯�；�于這個(gè)理由，那些處在公司各個(gè)崗位的領(lǐng)導們，往往都是為了公司安排的各項工作而竭盡所能，充分調動(dòng)各方資源來(lái)確保團隊完成任務(wù)，這本無(wú)可厚非�？墒�，成績(jì)出來(lái)了，問(wèn)題也同樣出現了。大多數領(lǐng)導在鮮花和掌聲中成了主角，而和他并肩戰斗的團隊此時(shí)卻似乎沒(méi)有其個(gè)人風(fēng)光，更別提團隊中那些所有參與工作的普通員工了。如此反復，時(shí)間長(cháng)了，團隊員工沒(méi)有了工作的動(dòng)力，在消極和怠工中自然影響團隊成績(jì)，領(lǐng)導的風(fēng)光也就不復存在了。所以在實(shí)際工作當中，領(lǐng)導一定要學(xué)會(huì )分利。