在所有具一定規模的企業(yè)內部，我們都能看到以單位或小團體為中心的現象，我們稱(chēng)之為部門(mén)壁壘。部門(mén)壁壘表現在：
　　部門(mén)之間不信任，不溝通，不合作；
　　對兄弟部門(mén)的分工和職責缺乏了解，工作溝通困難
　　只強調自己部門(mén)的重要性和利益
　　各部門(mén)自行其是，沒(méi)有同步意識
　　部門(mén)之間互不配合，互相扯皮，甚至互相拆臺
　　出了問(wèn)題，互相指責，推諉責任
　　造成部門(mén)壁壘的原因很多，從管理人員的角度看，是他們缺乏全局觀(guān)念，專(zhuān)注于自己的職責，業(yè)務(wù)，任務(wù)，忘記了整體目標。
　　從結構上看，不同部門(mén)之間互相制約的功能，導致部門(mén)間的沖突。如銷(xiāo)售部不在乎晚收款，只要東西賣(mài)出去就行，而財務(wù)部則希望快回款，控制壞帳；一線(xiàn)生產(chǎn)工人要出活，要產(chǎn)量，質(zhì)檢部門(mén)要“挑毛病”，嚴格查找次品。類(lèi)似的相互制約還有生產(chǎn)和成本；時(shí)間與質(zhì)量；促銷(xiāo)與信用額度；價(jià)格與銷(xiāo)售額；分配與再投資；紀律與關(guān)愛(ài)等。這里面都有責任和利益沖突。從部門(mén)來(lái)說(shuō)，要履行自己的責任；從企業(yè)的角度講，必須兼顧兩者。這種結構性的矛盾是合理的矛盾，只能用一盤(pán)棋的思想統領(lǐng)，通過(guò)協(xié)商找出雙贏(yíng)的辦法。
　　有時(shí)公司的政策、制度和流程也可能鼓勵部門(mén)壁壘。例如考核標準，工人的次品越多越受罰，質(zhì)檢員查出次品越多獎金越多，這就是體制造成的矛盾，結果是至少有一方要受傷害。這是可以避免的沖突。如果換一種做法：為兩者規定一個(gè)共同的目標，即減少次品。次品流入市場(chǎng)，受到客戶(hù)投訴時(shí)，兩者共同承擔責任，因為一個(gè)生產(chǎn)了次品，另一個(gè)漏檢了次品。兩者均要接受責罰。而在生產(chǎn)過(guò)程中出現了質(zhì)量問(wèn)題，及時(shí)發(fā)現并采取措施，不算錯誤，不作獎懲。次品數量減少，質(zhì)量問(wèn)題被消滅，兩方面同時(shí)受獎。這樣不但能消除部門(mén)壁壘，還提高了質(zhì)量。
　　公司做大后，上下左右的協(xié)調一致更加困難，處理不好，就染上大企業(yè)病。大企業(yè)的挑戰更為嚴峻：如何在全國范圍內，讓總部和各地區形成協(xié)調一致的關(guān)系？如何在統一平臺上實(shí)現公司內的資源共享？如何防止地區和部門(mén)各行其是，成為獨立王國？如何在業(yè)績(jì)不同的地區和收益不同的產(chǎn)品線(xiàn)間采用統一的、公平的、無(wú)歧視的、有激勵的薪酬標準？有的大企業(yè)采用戰略事業(yè)部體制和管理干部問(wèn)責制，各部門(mén)分別定位為利潤中心或成本中心，各自有細化的目標和指標，負責人簽訂任務(wù)責任書(shū)，在這樣的企業(yè)里，特別容易形成部門(mén)壁壘，將一個(gè)企業(yè)分裂成多個(gè)中心。這就是為什么GE將消滅部門(mén)壁壘當成生死存亡的大事情來(lái)抓。它的口號是：只有一個(gè)GE，誰(shuí)搞部門(mén)壁壘，誰(shuí)走人。