現在，我們的許多企業(yè)一度在搏擊市場(chǎng)中展翅翱翔，在風(fēng)風(fēng)雨雨洗禮中成就了輝煌，但市場(chǎng)是瞬息萬(wàn)變的，以往的成就因缺乏創(chuàng )新的動(dòng)力和進(jìn)取的勇氣往往會(huì )窒息生命活力。因此，就需要在以往成功的歡樂(lè )中擺脫出來(lái)，更多的接受以后面臨更大挑戰和凄風(fēng)冷雨的檢驗。
　　現在，一些行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)，雖然歷經(jīng)風(fēng)雨，花樣繁多，但其發(fā)展軌跡和運行脈絡(luò )基本上是圍繞下面三個(gè)階段開(kāi)始的：
　　第一階段：主要是以適應需求、激發(fā)需求為主。產(chǎn)品推廣更多的講究技術(shù)，具體的表現方式就是強調功效，尤其是一些化妝品、保健品等往往在宣傳中有意無(wú)意的把產(chǎn)品說(shuō)得神乎其神、天花亂墜，其遭受的置疑和誠信危機使得企業(yè)很快的陷入短命的怪圈。
　　第二階段：主要是以滿(mǎn)足需求、實(shí)現需求為主。產(chǎn)品推廣突出技巧，具體的表現方式就是炒作概念。但假、大、空式的故弄玄虛的所謂神秘感，由于缺乏現實(shí)的技術(shù)專(zhuān)業(yè)層面上的支撐，往往一陣流行風(fēng)式的就過(guò)去了。
　　第三階段：主要是以創(chuàng )新需求、重復需求為主。產(chǎn)品推廣突出和諧、人文、情感、生態(tài)，更強調理性和專(zhuān)業(yè)，具體的表現方式就是強調以人為本，以服務(wù)的精細化和手段的差異化來(lái)疊現產(chǎn)品的價(jià)值，而不僅僅是奇思妙想的創(chuàng )意堆砌和所謂頭腦風(fēng)暴引發(fā)的所謂靈感虛幻，它更注重在技法上的務(wù)實(shí)和嚴謹，以及展現出來(lái)希望長(cháng)期延續對產(chǎn)品認知、認同的心理渴望和對消費者深層需求的關(guān)注和關(guān)切。
　　從以上三個(gè)階段來(lái)看，前二個(gè)階段往往容易引發(fā)跟風(fēng)、追隨和模仿，說(shuō)白了就是一塊血腥競爭的“紅�！�，而后者是當今需要重新認識的藍海領(lǐng)域。其實(shí)，真正的藍海戰略應該包括兩個(gè)方面的內涵：一是對企業(yè)外部包括產(chǎn)品、客戶(hù)、服務(wù)等的協(xié)調;二是對企業(yè)內部包括業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)過(guò)程以及組織結構的協(xié)調。
　　著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家、藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構ceo于斐先生認為，一個(gè)好的藍海創(chuàng )意是一個(gè)呈現給顧客的完整的商業(yè)運作過(guò)程，是以一種系統的方式開(kāi)創(chuàng )占領(lǐng)自己的藍海，只有這樣才不容易被模仿，它不僅需要創(chuàng )造，更需要執行。
　　由此可見(jiàn)，中國許多行業(yè)的草根營(yíng)銷(xiāo)除了慣常使用的廣告導向外、更要在服務(wù)導向和品牌導向上有所突破和開(kāi)拓，因為只有在營(yíng)銷(xiāo)方式上變臉才有贏(yíng)得未來(lái)的可能。
　　作為藍哥智洋國際行銷(xiāo)顧問(wèn)機構的ceo，在赴外講課時(shí)常會(huì )舉出下面這個(gè)例子：
　　在一個(gè)小鎮上，有位老人把他兩個(gè)兒子叫過(guò)來(lái)，對他們說(shuō)：“你們倆年紀也不小了，該到外面闖闖啦!”兩個(gè)兒子遵從父命，前往繁華的大都會(huì )。
　　不過(guò)，大兒子數天后便回來(lái)了�！霸趺椿厥�?你為什么回來(lái)了?”老人有些吃驚地問(wèn)。
　　“爸爸，你不知道，那兒的物價(jià)實(shí)在太可怕啦!連喝個(gè)水都得花錢(qián)買(mǎi)呢!以后在那兒生活怎么吃得消?”
　　沒(méi)過(guò)多久，二兒子也拍了封電報回來(lái)：“這里可真是遍地黃金呢!連我們喝的水都可以賣(mài)錢(qián)哩!我這陣子不打算回來(lái)啦!”
　　又過(guò)了幾年，二兒子在大都市發(fā)財了，他掌握了大部分的礦泉水及蒸餾水市場(chǎng)，成為富甲一方的大財主。
　　“樂(lè )觀(guān)的人在每種憂(yōu)患中都看到一個(gè)機會(huì )，悲觀(guān)的人在每一個(gè)機會(huì )中都看到一種憂(yōu)患�！�
　　象李東生一樣，在反思中發(fā)現憂(yōu)患，在狂熱中沉淀冷靜，國內的品牌企業(yè)還遠遠未到需要張狂的時(shí)候，他們更多的是要在逆境中感受樂(lè )觀(guān)，在順境中體驗艱難，憂(yōu)患有時(shí)候是檢驗一個(gè)企業(yè)是否成熟的試金石。
　　著(zhù)名品牌營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家于斐先生指出，作為企業(yè)家，比如手表、數碼相機等行業(yè)，都經(jīng)歷了從最初的奢侈品到后來(lái)的普通消費品的轉變，低水平的價(jià)格競爭已經(jīng)不可阻擋，這就要求企業(yè)及時(shí)將生產(chǎn)從“mass”(批量生產(chǎn))轉移向“class”(等級生產(chǎn))。瑞士的手表公司就把自己定位于產(chǎn)量?jì)H占全球0.3%的狹小市場(chǎng)，由此獲得的利潤卻占行業(yè)的一半，并且成功擊敗了曾經(jīng)主導手表業(yè)的日本企業(yè)。
　　對于自己過(guò)去成功所依賴(lài)的定論或經(jīng)濟法則，應該嘗試著(zhù)去否定，并以此為出發(fā)點(diǎn)重新構思事業(yè)。因為在任何時(shí)代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產(chǎn)業(yè)盡管為傳統產(chǎn)業(yè)，但是其基業(yè)常青的原因正在于不斷進(jìn)行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業(yè)前面都加上否定詞”，并成立了一個(gè)“破壞現有事業(yè)小組”，這是一種通過(guò)思考“競爭對手是怎樣進(jìn)攻通用電氣的”來(lái)促進(jìn)公司發(fā)展的方式。日本的紙質(zhì)媒體冠軍企業(yè)利庫路特也以自己的事業(yè)吞并自己的事業(yè)，并把它作為發(fā)展的動(dòng)力。對于舊事業(yè)與新事業(yè)之間的聯(lián)系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業(yè)保持聯(lián)系，那么要想在新事業(yè)取得成功就會(huì )變得非常困難。選定新事業(yè)之后，就應該努力追求“深度經(jīng)濟”。因為在多元經(jīng)濟中，“規模經(jīng)濟”已經(jīng)使得企業(yè)有心無(wú)力。產(chǎn)業(yè)的生命周期往往大于企業(yè)的生命周期，因此只有“深度經(jīng)濟”才是成功的必要條件。