一位年輕的企業(yè)家擁有并運營(yíng)著(zhù)一家欣欣向榮的公司。他的工作要承擔巨大的財務(wù)風(fēng)險，對此他總是能夠自信甚至興奮地應對。
　　然而，一想到他將與一位同事進(jìn)行一次艱難談話(huà)，他就睡不著(zhù)覺(jué)。事情是這樣的，他不得不告訴一位合伙人，他們在阿姆斯特丹的辦公室必須關(guān)閉，這將導致她失去在公司里的職位。
　　不管這個(gè)決定多么合情合理，他仍然懼怕面對她的悲傷與憤怒，以及他自己的負罪感。他在頭腦里排練了談話(huà)過(guò)程，想象的場(chǎng)景令他恐慌。于是，他一再拖延這件事。
　　許多高管得以升到目前的職位，是因為他們的工作業(yè)績(jì)，而不是因為他們擅長(cháng)進(jìn)行這類(lèi)帶有強烈情緒的談話(huà)或處理可能的沖擊波。向某人提出負面反饋、向一名工作不得力的員工發(fā)出警告，或者不得不裁掉一名雇員，這些都是帶有強烈情緒的場(chǎng)景，可能令管理者感覺(jué)難以招架。
　　各種各樣的不適情感都可能產(chǎn)生：負罪感、受挫感、憤怒、尷尬和恐懼。他們不僅需要應付自身情緒，還需要處置對方?jīng)_他們而來(lái)的即時(shí)反應——震驚、失望或者怒不可遏。
　　許多管理者缺乏這方面的自信，認為他們處理不了這類(lèi)潛在沖突或強烈情緒，于是他們轉而采取拖延或回避戰術(shù)，直到局面不可收拾。還有一個(gè)選擇是將問(wèn)題推給人力資源部，甚至推給商業(yè)培訓師。
　　倫敦商學(xué)院（LBS）高管培訓師簡(jiǎn)妮-霍德（JeanieHodder）指出一種特別有破壞性的行為模式：“許多高管一般會(huì )在兩個(gè)極端間搖擺。起初他們回避談話(huà)，采取一種被動(dòng)立場(chǎng)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，問(wèn)題開(kāi)始在他們心里發(fā)酵，直到他們再也壓不住。這時(shí)他們往往以混亂、自保而又咄咄逼人的方式表述出來(lái)。當他們看到自己造成的傷害時(shí)，他們會(huì )感到后悔，甚至產(chǎn)生負罪感。于是他們會(huì )重新回到被動(dòng)的管理姿態(tài)，擔心再說(shuō)任何可能傷人的話(huà)。這種循環(huán)就這樣周而復此�！�
　　還有其他原因會(huì )令高管們害怕進(jìn)行這種談話(huà)。他們可能擔心自己的個(gè)人形象面臨風(fēng)險。還有人可能擔心，萬(wàn)一談話(huà)結果特別糟糕，自己要承擔責任。此外還有其他一些因素，比如雇用法律的復雜性，這可能阻止談話(huà)。
　　然而，不論對相關(guān)個(gè)人還是公司，不進(jìn)行這類(lèi)困難的談話(huà)都會(huì )造成糟糕得多的后果。電池與燈具公司勁量（Energizer）人才管理主管拉臘-格林菲爾德（LaraGreenfield）表示：“開(kāi)展困難的談話(huà)往往能推動(dòng)企業(yè)翻過(guò)一頁(yè)，向前邁進(jìn)，而回避這些問(wèn)題常常會(huì )令企業(yè)停滯不前。管理者在員工中的可信度會(huì )下降，他/她會(huì )失去人們的信任。員工們可能產(chǎn)生幻滅感，不再反映問(wèn)題，因為他們相信這些問(wèn)題反正不會(huì )得到處理�！�
　　如果回避問(wèn)題，導致信任遭到破壞，那么員工可能通過(guò)糟糕的工作表現進(jìn)行報復。比如，一位女士通過(guò)辦公室八卦閑聊了解到，她將要被調離她執掌了六年的部門(mén)。結果，她無(wú)可非議地感到憤怒，于是開(kāi)始遲到早退，還一有機會(huì )就請病假。她表示：“如果我的上司直接向我解釋此事，至少我會(huì )感覺(jué)受到尊重的對待，并會(huì )繼續做一名敬業(yè)的員工�！�
　　還有一位領(lǐng)導著(zhù)一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的首席執行官，幾個(gè)月里一直在回避與兩位董事進(jìn)行艱難討論。他們似乎對自己曾同意展開(kāi)的電視營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)失去了興趣，這令他的工作無(wú)法進(jìn)行下去。然而他的受挫感并未得到表達，而是表現為他本人在工作中的情緒化和古怪行為。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠規律一團糟。我會(huì )在半夜3點(diǎn)醒來(lái)胡思亂想。我真的處在精神崩潰邊緣。在我的崗位上，我感到孤立無(wú)援�！�
　　最終他認識到，“‘房間里的大象’（顯而易見(jiàn)卻被人忽視的事實(shí)——譯者注）在于我與董事們之間如何相處，而如果我不處理這個(gè)問(wèn)題，我將永遠無(wú)法有效開(kāi)展我的工作�！�
　　在一位心理治療師和一位職業(yè)心理學(xué)家的幫助下，他逐漸認識到，他無(wú)法直面他的董事源自他的幼年家庭生活�！拔蚁胱鲆粋�(gè)好人，這令我什么都不敢說(shuō)。在我家里，從來(lái)沒(méi)有人把沖突放到臺面上討論，處理沖突更無(wú)從談起。我是家里最小的一個(gè)，比上一個(gè)孩子足足小了九歲。在所有人都離開(kāi)家之后，令父母開(kāi)心的任務(wù)就落到了我的頭上。我從未想過(guò)不去讓所有人開(kāi)心。在工作場(chǎng)合，我在很大程度上重演了家中的角色�！�
　　對情形的懼怕往往是壓倒一切的感覺(jué)，這可能癱瘓一個(gè)人的思維和行動(dòng)。人們想象中的問(wèn)題可能比現實(shí)糟糕得多，而令人感到難以招架的，可能只是想象中的結局。結果，管理者最后可能產(chǎn)生一種自己成了受害者的感覺(jué)。還可能出現一種完全相反的情況：?jiǎn)?wèn)題在頭腦里被減至最小，整個(gè)局面被輕描淡寫(xiě)，而不是直接面對。管理者往往只是希望問(wèn)題在自己什么都不做的情況下自動(dòng)消失，或者在極端情況下，他們會(huì )假裝問(wèn)題不存在。
　　不是所有溝通障礙都可以用相關(guān)個(gè)人缺乏情緒覺(jué)察能力來(lái)解釋。在機構乃至整個(gè)社會(huì )，還有一些更大的因素在起作用，這些因素會(huì )在各個(gè)層面對談話(huà)產(chǎn)生影響。
　　常駐倫敦的心理分析師、團隊分析師和組織咨詢(xún)師厄爾？霍珀（EarlHopper）對組織中的潛意識文化很有興趣。他提出了如下例子：“管理層中的某個(gè)人要被替換，或者公司喪失市場(chǎng)份額，或者董事會(huì )有什么問(wèn)題沒(méi)有得到應對。這些情況都會(huì )影響整個(gè)組織上下的私下討論。結果就是不安全感在公司內部變得結構化�！�
　　霍珀博士還相信，近年的持久衰退帶來(lái)很多不確定性和機構變動(dòng)，使高管們對自己的職位更加焦慮。這既影響他們的表現，也影響他們與員工的相處�！白罱�五年，在各位首席執行官的頭腦中，生存和安全成為頭等大事。他們知道人們在關(guān)注自己的表現，因此他們不得不有所保留。這就造成一種人們的智慧和個(gè)性無(wú)法真正得到最大發(fā)揮的局面。相反，他們開(kāi)始扭曲自己。這就像是要一匹賽馬慢慢溜達。為了生存，那些原本不怕承擔風(fēng)險的人開(kāi)始避免風(fēng)險�！�
　　所以說(shuō)，管理者應當意識到，在困難的談話(huà)中，所有這些個(gè)人因素和更廣泛的因素都會(huì )起作用，并可能使這類(lèi)談話(huà)感覺(jué)十分危險——盡管實(shí)際上沒(méi)這么危險。