中國營(yíng)銷(xiāo)正處于混沌狀態(tài)、灰色狀態(tài)�；疑�介于黑、白之間，恰恰孕育著(zhù)一種新的創(chuàng )新。也就是意味著(zhù)中國整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)面臨著(zhù)由“點(diǎn)”的創(chuàng )新進(jìn)入到系統創(chuàng )新，我們稱(chēng)之為“新一輪的市場(chǎng)創(chuàng )新”。

      中國經(jīng)濟正處于新的發(fā)展機遇期，中國企業(yè)正面臨新的戰略轉型期，而中國企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，我認為正處于營(yíng)銷(xiāo)模式創(chuàng )新與變革的階段。

      中國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)要從“點(diǎn)”的創(chuàng )新進(jìn)入到市場(chǎng)系統創(chuàng )新階段�！包c(diǎn)”的效率高，而系統效率低；“點(diǎn)”的創(chuàng )新多，而系統創(chuàng )新能力不足，是中國目前企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的核心問(wèn)題，與核心問(wèn)題相適應的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)則體現為營(yíng)銷(xiāo)的混沌狀態(tài)或灰色狀態(tài)，這是中國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)的總體特征。所謂混沌，首先意味著(zhù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)各個(gè)利益相關(guān)主體處于一個(gè)從博弈、矛盾、沖突到趨向于均衡的階段，其次意味著(zhù)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各相關(guān)主體由角色混沌、角色錯位趨向角色明晰、角色復位階段。這種混沌我們稱(chēng)之為營(yíng)銷(xiāo)的灰色地帶�；疑�介于黑、白之間，恰恰孕育著(zhù)一種新的創(chuàng )新需求與創(chuàng )新沖動(dòng)，也就是意味著(zhù)中國整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)面臨著(zhù)新一輪的市場(chǎng)創(chuàng )新，也就是由“點(diǎn)”與“面”的創(chuàng )新進(jìn)入到系統創(chuàng )新。

      中國企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，我們認為主要呈現以下10個(gè)基本的趨勢：

      趨勢一：從營(yíng)銷(xiāo)的業(yè)務(wù)（事務(wù)）管理上升到營(yíng)銷(xiāo)的戰略管理

      可以說(shuō)，過(guò)去中國企業(yè)不是靠戰略取勝，而是憑借抓機會(huì )、憑借企業(yè)家的感知力、非常規的市場(chǎng)運作、憑借在終端上的技巧，近距離貼身博弈取勝。在新的市場(chǎng)競爭環(huán)境下，隨著(zhù)消費者需求質(zhì)量與需求層次的提高以及市場(chǎng)競爭對手的變化，這種短視營(yíng)銷(xiāo)模式的劣勢日益凸顯，營(yíng)銷(xiāo)戰略理念和營(yíng)銷(xiāo)戰略管理能力這個(gè)問(wèn)題就越來(lái)越迫切地擺在中國企業(yè)的面前。中國企業(yè)亟須建立基于戰略的大營(yíng)銷(xiāo)理念。

      所謂大營(yíng)銷(xiāo)理念體現在以下幾個(gè)方面：作為企業(yè)家要有大營(yíng)銷(xiāo)的思維，作為流通商則要確立流通企業(yè)家的思維。也就是要從戰略角度思考營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，要把營(yíng)銷(xiāo)作為企業(yè)長(cháng)期競爭力的一個(gè)重要組成部分。企業(yè)要從短期營(yíng)銷(xiāo)行為提升到長(cháng)期營(yíng)銷(xiāo)行為，要建立具有戰略意義的營(yíng)銷(xiāo)組織，建立科學(xué)的戰略營(yíng)銷(xiāo)決策機制與決策程序，要以營(yíng)銷(xiāo)策略調整渠道關(guān)系，打“組合拳”。企業(yè)要從追求短期市場(chǎng)擴張轉向注重市場(chǎng)培育，注重市場(chǎng)生態(tài)關(guān)系，注重整體的市場(chǎng)規劃與運作，要致力于建立企業(yè)整體的營(yíng)銷(xiāo)核心競爭力。未來(lái)中國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的管理能力，首先來(lái)源于它的戰略管理能力。

      趨勢二：從營(yíng)銷(xiāo)的“點(diǎn)”、“面”創(chuàng )新到營(yíng)銷(xiāo)系統創(chuàng )新

      應該說(shuō)中國企業(yè)在市場(chǎng)運作上，尤其是在市場(chǎng)終端上，創(chuàng )造了很多獨特的營(yíng)銷(xiāo)手段和方法，企業(yè)練就了很多的絕招。中國企業(yè)也正是靠在終端上的絕招，在短時(shí)期內超越了跨國公司。但是，在全球一體化的市場(chǎng)競爭環(huán)境之中，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)競爭不再是靠一個(gè)點(diǎn)子或者一組點(diǎn)子，它需要企業(yè)從其戰略、機制、體制到整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)模式都發(fā)生系統的變化。只有系統的變革與創(chuàng )新，才能提高整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)競爭力。所謂從營(yíng)銷(xiāo)的“點(diǎn)”、“面”創(chuàng )新到系統創(chuàng )新，主要包括以下幾個(gè)方面：

      1.要進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)理念的系統創(chuàng )新。中國企業(yè)不缺營(yíng)銷(xiāo)新概念，缺的是對營(yíng)銷(xiāo)理念的系統整合與管理。首先，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)理念要符合企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，要和企業(yè)的文化要求相適應。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團隊要建立大營(yíng)銷(xiāo)思維，企業(yè)家團隊和企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊要在營(yíng)銷(xiāo)理念上達成共識。企業(yè)從上至下要認識到營(yíng)銷(xiāo)不再是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責任。尤其是研發(fā)部門(mén)和職能管理部門(mén)，要確立市場(chǎng)和客戶(hù)價(jià)值導向。再次，要把營(yíng)銷(xiāo)理念上升到管理層次，要使營(yíng)銷(xiāo)理念“落地”，要把營(yíng)銷(xiāo)理念落實(shí)到營(yíng)銷(xiāo)的流程建設和制度建設中。

      2.所謂營(yíng)銷(xiāo)體系系統創(chuàng )新，并不意味著(zhù)完全推倒過(guò)去的營(yíng)銷(xiāo)模式，對營(yíng)銷(xiāo)體系持續的改善、改良本身就是一種創(chuàng )新。過(guò)去我們把創(chuàng )新理解為一種創(chuàng )造性的破壞，而不是創(chuàng )造性的建設。中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)模式發(fā)展到今天，已經(jīng)積累和沉淀了許多成功的東西。系統創(chuàng )新恰恰需要提煉總結中國企業(yè)成功的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗，要繼承它合理的成分，在繼承的基礎上進(jìn)行系統的創(chuàng )新。

      3.創(chuàng )新是涉及到整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)運行要素各個(gè)層次同步、有機、協(xié)調、均衡的創(chuàng )新，它包括營(yíng)銷(xiāo)模式、營(yíng)銷(xiāo)組織與流程、營(yíng)銷(xiāo)運行機制等方面。要致力提升營(yíng)銷(xiāo)系統創(chuàng )新的能力，并把營(yíng)銷(xiāo)的創(chuàng )新提升到管理層次，對營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新進(jìn)行有效管理。

      趨勢三：從單一的終端為王到終端與產(chǎn)品、品牌的互動(dòng)有效協(xié)同

      終端為王是中國本土企業(yè)超越跨國公司的法寶之一。這種模式是適應中國當時(shí)的市場(chǎng)競爭環(huán)境和營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)的。但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭環(huán)境的變化，終端為王的營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢在削減，而產(chǎn)品與品牌的劣勢凸顯。過(guò)去渠道的選擇是競爭導向和經(jīng)銷(xiāo)商導向。所謂的渠道，就是抓經(jīng)銷(xiāo)商，就是在競爭中怎么放貨，怎么降價(jià)，怎么將對手“悶死、打倒”。因為當時(shí)中國的市場(chǎng)規則還沒(méi)有完全確立，消費者不成熟、非理性，消費者需求同質(zhì)化，整個(gè)中國經(jīng)濟又是一個(gè)非均衡經(jīng)濟，這就導致機會(huì )主義市場(chǎng)，投機盛行，市場(chǎng)機會(huì )很多，有許多市場(chǎng)空白點(diǎn)。這時(shí)，市場(chǎng)競爭的維系點(diǎn)就是終端網(wǎng)絡(luò )，制造商就是要抓經(jīng)銷(xiāo)商。實(shí)在經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)得抓時(shí)，就干脆自己做；經(jīng)銷(xiāo)商能力不行，就自建營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，直插終端。但隨著(zhù)行業(yè)平均利潤的下降，消費者力量的崛起，消費者需求質(zhì)量的提高，使得企業(yè)靠單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費者多元化與個(gè)性化的需求。這時(shí)，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)就要基于產(chǎn)品競爭戰略做產(chǎn)品規劃，要打產(chǎn)品的系列、節奏與組合拳，否則就不能滿(mǎn)足消費者需求。與此同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品與品牌的市場(chǎng)地位就變得很重要了。這種情況下，沒(méi)有品牌拉力，完全靠在終端上促銷(xiāo)，而沒(méi)有產(chǎn)品力、品牌力的協(xié)同，企業(yè)缺乏真正的競爭力。這就需要從以?xún)r(jià)格競爭為基點(diǎn)到產(chǎn)品差異化與品牌競爭，要以產(chǎn)品差異化打造消費者無(wú)法抗拒的產(chǎn)品，要通過(guò)品牌整合來(lái)拉動(dòng)渠道。這就需要營(yíng)銷(xiāo)模式從單一的終端為王到終端與產(chǎn)品、品牌的互動(dòng)有效協(xié)同。

      趨勢四：從價(jià)值鏈各個(gè)利益相關(guān)的非均衡性走向動(dòng)態(tài)均衡

      過(guò)去，中國企業(yè)的價(jià)值鏈的各個(gè)利益相關(guān)者之間處于一種非均衡的狀態(tài)。

      所謂非均衡，首先是角色不明確、角色混沌，相互滲透，生產(chǎn)商變成流通商，流通商又變成生產(chǎn)商。其次是利益關(guān)系混亂、非均衡，這種非均衡性使中國的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)生態(tài)充滿(mǎn)活力，但秩序混亂，難以產(chǎn)生價(jià)值鏈的協(xié)同優(yōu)勢。如同中國經(jīng)濟的發(fā)展一樣，中國的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)也在由非均衡性向均衡性轉變。表現在：一是市場(chǎng)競爭力量逐步出現均衡。過(guò)去流通商嚴重滯后于生產(chǎn)商，現在流通商的增長(cháng)速度超過(guò)了生產(chǎn)商，市場(chǎng)力量發(fā)生了變化。流通商日益崛起，并開(kāi)始和生產(chǎn)制造商呈現均衡狀態(tài)。二是消費者力量在崛起，這就使得價(jià)值鏈各個(gè)利益相關(guān)者需要一個(gè)共同的利益基準。制造商、經(jīng)銷(xiāo)商和消費者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏(yíng)或多贏(yíng)的概念。只有市場(chǎng)力量均衡的時(shí)候，市場(chǎng)才會(huì )開(kāi)始從非理性走向理性，才會(huì )使價(jià)值鏈參與各方利益達到相對均衡，才會(huì )產(chǎn)生真正的協(xié)同。均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整體優(yōu)勢。所謂均衡，包括以下幾個(gè)方面：第一是價(jià)值鏈參與者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是從整個(gè)價(jià)值鏈資源的配置，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性，形成動(dòng)態(tài)的匹配，要從惡性博弈到分工合作；第四是從企業(yè)內部來(lái)看，企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展與管理能力要均衡，市場(chǎng)的擴張與營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)與能力的提升要均衡，企業(yè)的研、產(chǎn)、銷(xiāo)各個(gè)環(huán)節、各個(gè)流程之間要形成有效的均衡與協(xié)同，總部專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)與市場(chǎng)運作部門(mén)要有效均衡與協(xié)同。只有均衡才能提高企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)整體的素質(zhì)，才能提高整體的效率與整體的競爭能力。

      趨勢五：從勞動(dòng)密集型和資源消耗型轉向精兵簡(jiǎn)政與資源集約

      中國企業(yè)的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰術(shù)”，是靠大量的資源投入，這就導致資源的極度消耗與浪費，人均效率的低下。在新的競爭環(huán)境中，要求企業(yè)從“人海戰術(shù)”轉向“精兵簡(jiǎn)政”，從營(yíng)銷(xiāo)的散兵游勇轉向營(yíng)銷(xiāo)的團隊建設，從單一掠奪資源、無(wú)節制的資源投入與損耗轉向資源集約與整合。所謂“精兵”，就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過(guò)員工的能力建設，提高員工的人均效率；“簡(jiǎn)政”就是要基于市場(chǎng)與客戶(hù)，簡(jiǎn)化組織與流程。所謂團隊建設，就是要使營(yíng)銷(xiāo)人員從“一匹匹來(lái)自北方的狼”變成具有團隊合作精神的“一群狼”，致力于提高營(yíng)銷(xiāo)團隊的整體作戰能力與整體業(yè)績(jì)。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無(wú)節制的資源投入轉向提高資源的有效性，對營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行有效管理，要真正把營(yíng)銷(xiāo)資源上升到經(jīng)營(yíng)管理的層面，這就是所謂經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)，它包括經(jīng)營(yíng)客戶(hù)資源、經(jīng)營(yíng)人才資源、經(jīng)營(yíng)信息與品牌資源等。

      趨勢六：從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細化組合管理

      過(guò)去企業(yè)對市場(chǎng)的占領(lǐng)與擴張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著(zhù)市場(chǎng)空白越來(lái)越少，這時(shí)營(yíng)銷(xiāo)成功的關(guān)鍵，在于對市場(chǎng)的精耕細作，在于對終端資源進(jìn)行精細化的組合管理：（1）營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要成為終端資源的管理者，要對客戶(hù)進(jìn)行分層、分類(lèi)管理，要抓核心客戶(hù)。（2）終端管理要做到精細化、模板化、標準化。（3）對終端資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，要對潛在客戶(hù)進(jìn)行培育管理。（4）對終端各種資源實(shí)現有效配置、有效整合與結構優(yōu)化。

      趨勢七：從供應鏈的搶位到供應鏈的整合

      過(guò)去企業(yè)主要是憑借在供應鏈上的搶位與占位來(lái)獲取相對競爭優(yōu)勢，但企業(yè)的供應鏈各環(huán)節是相互隔絕的，信息是不暢通的，利益是不均衡的，企業(yè)的供應鏈沒(méi)有形成整體優(yōu)勢。未來(lái)企業(yè)的競爭，關(guān)鍵在于速度的競爭，而企業(yè)的速度，決定于供應鏈的整體運行速度，這就需要企業(yè)從供應鏈的搶位轉向供應鏈的整合。所謂供應鏈的整合，首先要基于IT建立企業(yè)的供應鏈系統；其次，是要通過(guò)機制創(chuàng )新，調整供應鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系，建立目標責任系統，以實(shí)現供應鏈的有效協(xié)同；再次，要運用資本杠桿，對供應鏈的上下游進(jìn)行整合或策略聯(lián)盟與合作。

      趨勢八：從營(yíng)銷(xiāo)組織的單一扁平化到營(yíng)銷(xiāo)組織的整體一體化運作

      營(yíng)銷(xiāo)組織的扁平化是一個(gè)國際趨勢，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應該說(shuō)中國企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)的扁平化趨勢上完全是和國際接軌的，也就是說(shuō)，我們的營(yíng)銷(xiāo)組織比國際跨國公司更扁平、更貼近市場(chǎng)。但是許多企業(yè)為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區，認為扁平化就是減去中間環(huán)節，而中國企業(yè)的中間環(huán)節與高端專(zhuān)業(yè)管理能力并沒(méi)有得到有效發(fā)育。過(guò)度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專(zhuān)業(yè)管理能力無(wú)法發(fā)育。同時(shí)，由于基于IT的信息系統缺失，企業(yè)的目標責任體系沒(méi)有有效建立，一線(xiàn)人員的職業(yè)化程度低，使得企業(yè)在扁平化的過(guò)程中喪失了對市場(chǎng)的控制能力，使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組織變革的核心不是簡(jiǎn)單的扁平化，而是要通過(guò)組織運行機制的創(chuàng )新，減少企業(yè)內部交易成本；通過(guò)發(fā)育高端職業(yè)管理能力，強化組織對市場(chǎng)的有效規劃與控制；通過(guò)建立目標責任體系，使各層管理者和企業(yè)員工承擔起營(yíng)銷(xiāo)責任，提高營(yíng)銷(xiāo)執行力。

      趨勢九：從本土營(yíng)銷(xiāo)力到國際營(yíng)銷(xiāo)力的提升

      在全球一體化的市場(chǎng)競爭環(huán)境中，由于跨國公司的大量涌入，中國企業(yè)在本土就直接參與了國際競爭。中國企業(yè)國際營(yíng)銷(xiāo)能力首先是以本土營(yíng)銷(xiāo)能力為基礎的，但中國企業(yè)不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營(yíng)銷(xiāo)模式，一定要有國際化的營(yíng)銷(xiāo)視野與國際營(yíng)銷(xiāo)能力。中國企業(yè)國際營(yíng)銷(xiāo)能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢發(fā)揮，例如TCL通過(guò)與國際品牌的合作，進(jìn)入國際市場(chǎng)，提升國際營(yíng)銷(xiāo)能力。二是通過(guò)資本運作，例如德隆收購、兼并國外營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。三是與國際營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )渠道進(jìn)行聯(lián)盟與合作，學(xué)會(huì )國際營(yíng)銷(xiāo)的游戲規則，錘煉國際營(yíng)銷(xiāo)能力。

      趨勢十：從單一地使用營(yíng)銷(xiāo)人才到系統的營(yíng)銷(xiāo)人才能力建設

      過(guò)去我們只一味追求如何用人，但是恰恰在對營(yíng)銷(xiāo)人才的培養、對營(yíng)銷(xiāo)人才的開(kāi)發(fā)上投入不足。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人才的職業(yè)發(fā)展途徑過(guò)于單一，對營(yíng)銷(xiāo)人才的激勵也多以短期業(yè)績(jì)?yōu)閷�向，導致�(tīng)I銷(xiāo)人員創(chuàng )業(yè)激情衰減，營(yíng)銷(xiāo)行為短視，核心人才忠誠度差、流動(dòng)頻繁，營(yíng)銷(xiāo)人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質(zhì)上看，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設的核心在于人才隊伍建設，這就需要企業(yè)從單一地使用營(yíng)銷(xiāo)人才過(guò)渡到系統的營(yíng)銷(xiāo)人才能力建設。它主要包括以下幾個(gè)方面：（1）營(yíng)銷(xiāo)人力資源的機制創(chuàng )新，包括牽引機制，即告訴營(yíng)銷(xiāo)人員企業(yè)的目標在什么地方，企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)人員的期望是什么，企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是什么；激勵機制，即如何通過(guò)短期激勵與長(cháng)期激勵的結合使得營(yíng)銷(xiāo)人才把自己的命運和企業(yè)的命運結合在一起；競爭淘汰機制，你干不好就下臺，真正把市場(chǎng)壓力傳遞到所有人的身上；約束機制，通過(guò)目標責任體系，既要使營(yíng)銷(xiāo)人員富有活力，同時(shí)又能對他們進(jìn)行有效地控制。（2）建立營(yíng)銷(xiāo)人員的勝任能力模型。根據營(yíng)銷(xiāo)人員的素質(zhì)特點(diǎn)，規劃營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)生涯，同時(shí)開(kāi)放多種職業(yè)通道，建立營(yíng)銷(xiāo)人員任職資格標準，使營(yíng)銷(xiāo)人員具有更廣闊的職業(yè)前景。（3）強化營(yíng)銷(xiāo)人員對組織文化的認同，增加對營(yíng)銷(xiāo)人員的培訓開(kāi)發(fā)投入。（4）建立科學(xué)的價(jià)值評價(jià)、價(jià)值分配體系，提高營(yíng)銷(xiāo)人員的內部與外部公平感。