想做得更多

      在實(shí)驗的第二階段，巴蘭科將這些受雇者隨機分成兩組，一個(gè)是不會(huì )收到排名反饋的對照組，另一個(gè)是會(huì )收到排名反饋的實(shí)驗組。隨后，他向所有受雇者發(fā)出電子郵件，邀請他們回來(lái)完成更多的任務(wù)。發(fā)給對照組成員的郵件說(shuō)明，對他們工作的準確性會(huì )進(jìn)行排名，除此以外，所有郵件的內容都相同。這樣做的目的是想弄清排名反饋是否會(huì )對他們完成更多工作的積極性，以及工作的數量和質(zhì)量構成影響。

      在對照組中，66%的人要做更多的工作，而實(shí)驗組成員則只有42%，并且后者的工作效率比前者低22%。人們通常認為，排名反饋會(huì )激勵表現較好的員工更上一層樓，同時(shí)，能刺激排名較低的員在工作中工付出更多的努力，可是，這個(gè)結果似乎與這樣的觀(guān)點(diǎn)相左。巴蘭科談到：“這個(gè)結果表明，當人們很出色而且也知道這一點(diǎn)時(shí)，往往就會(huì )松懈；而當排名很低并被告知自己的表現非常糟糕時(shí)，人們就會(huì )變得消沉、氣餒�！�

     有觀(guān)點(diǎn)認為，員工排名會(huì )使表現較差的員工形成促使他們離職的主觀(guān)反應，然而，巴蘭科的研究對這個(gè)觀(guān)點(diǎn)提出了挑戰�！叭藗円恢庇羞@樣一種認識：排名墊底的員工會(huì )意識到自己不適合這份工作，因此他們會(huì )主動(dòng)離職，這種結果對公司也有好處�！卑吞m科指出�！斑�有人認為，排名反饋有助于留住表現出色的員工。但事實(shí)并非如此，原因或許在于，表現出色的員工會(huì )繼續尋求全新的挑戰，而表現不好的員工會(huì )因為別無(wú)選擇而留在公司�！�

     “當然，在某些實(shí)例中，排名反饋確實(shí)能夠成為一個(gè)激勵工具，促使員工更加努力地工作。不過(guò)，總體狀況并非如此�！彼�補充談到�！耙虼�，隨之而來(lái)的問(wèn)題是：實(shí)行員工排名是否值得？”

      巴蘭科在他的論文中指出，今后還需要在其他工作環(huán)境中對排名效果進(jìn)行測試，此外，“為了準確確定數據中存在的更詳細機制，我們還需要研究排名這一潛在因素是否能得到覆蓋。只有到那時(shí)候，我們才能確定，考慮了潛在因素（員工間各不相同）的有針對性的反饋，是否能對員工表現產(chǎn)生積極的因果效果”，然而，在目前階段，“綜合結果顯示，排名反饋不利于員工的表現”。

      雖然巴蘭科的研究表明，排名反饋未必會(huì )帶來(lái)工作效率的提升，不過(guò)，大量記錄顯示，與獎品、獎金和職位提升掛鉤的員工排名競賽，確實(shí)對工作的效率和工作表現起到了激勵作用。巴蘭科指出，當綜合研究這兩個(gè)現象時(shí)，我們可以從中得到一個(gè)啟示。

     “在工作場(chǎng)合中，如果排名和業(yè)績(jì)評價(jià)即使在沒(méi)有管理層干預的情況下也能做到非常透明……那么，根據排名進(jìn)行金錢(qián)獎勵就是個(gè)更好的方法，因為如果沒(méi)有獎勵，員工間的比較可能就會(huì )導致工作努力程度的減退�！卑吞m科指出�！岸�在無(wú)法評估和比較員工表現的工作環(huán)境中，只是公布一個(gè)沒(méi)有與獎勵措施掛鉤的排名結果可能毫無(wú)用處�！�

      對于雇主來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節是，要考慮每個(gè)員工對排名的反應，然后確定發(fā)布排名信息是否對涉及到的所有人都有好處�！皟�(yōu)秀的雇主非常了解自己的員工，并對員工將會(huì )對排名作何反應很清楚�！� 巴蘭科指出�！爸匾�的一點(diǎn)是，應該多花時(shí)間思考是否應該為員工提供排名反饋，以及每個(gè)員工對排名結果會(huì )做出什么樣的反應。作為雇主，如果你認為某位員工會(huì )對排名做出積極回應，并因此受到激勵而更加努力地工作，那么，你當然可以這么做。但是，至關(guān)重要的是，你必須根據個(gè)人的情況區別對待�！�