一位年輕的企業(yè)家擁有并運營(yíng)著(zhù)一家欣欣向榮的公司。他的工作要承擔巨大的財務(wù)風(fēng)險，對此他總是能夠自信甚至興奮地應對。

      然而，一想到他將與一位同事進(jìn)行一次艱難談話(huà)，他就睡不著(zhù)覺(jué)。事情是這樣的，他不得不告訴一位合伙人，他們在阿姆斯特丹的辦公室必須關(guān)閉，這將導致她失去在公司里的職位。

      不管這個(gè)決定多么合情合理，他仍然懼怕面對她的悲傷與憤怒，以及他自己的負罪感。他在頭腦里排練了談話(huà)過(guò)程，想象的場(chǎng)景令他恐慌。于是，他一再拖延這件事。

      許多高管得以升到目前的職位，是因為他們的工作業(yè)績(jì)，而不是因為他們擅長(cháng)進(jìn)行這類(lèi)帶有強烈情緒的談話(huà)或處理可能的沖擊波。向某人提出負面反饋、向一名工作不得力的員工發(fā)出警告，或者不得不裁掉一名雇員，這些都是帶有強烈情緒的場(chǎng)景，可能令管理者感覺(jué)難以招架。

      各種各樣的不適情感都可能產(chǎn)生：負罪感、受挫感、憤怒、尷尬和恐懼。他們不僅需要應付自身情緒，還需要處置對方?jīng)_他們而來(lái)的即時(shí)反應——震驚、失望或者怒不可遏。

      許多管理者缺乏這方面的自信，認為他們處理不了這類(lèi)潛在沖突或強烈情緒，于是他們轉而采取拖延或回避戰術(shù)，直到局面不可收拾。還有一個(gè)選擇是將問(wèn)題推給人力資源部，甚至推給商業(yè)培訓師。

      倫敦商學(xué)院(LBS)高管培訓師簡(jiǎn)妮•霍德(Jeanie Hodder)指出一種特別有破壞性的行為模式：“許多高管一般會(huì )在兩個(gè)極端間搖擺。起初他們回避談話(huà)，采取一種被動(dòng)立場(chǎng)。隨著(zhù)時(shí)間的推移，問(wèn)題開(kāi)始在他們心里發(fā)酵，直到他們再也壓不住。這時(shí)他們往往以混亂、自保而又咄咄逼人的方式表述出來(lái)。當他們看到自己造成的傷害時(shí)，他們會(huì )感到后悔，甚至產(chǎn)生負罪感。于是他們會(huì )重新回到被動(dòng)的管理姿態(tài)，擔心再說(shuō)任何可能傷人的話(huà)。這種循環(huán)就這樣周而復此�！�

      還有其他原因會(huì )令高管們害怕進(jìn)行這種談話(huà)。他們可能擔心自己的個(gè)人形象面臨風(fēng)險。還有人可能擔心，萬(wàn)一談話(huà)結果特別糟糕，自己要承擔責任。此外還有其他一些因素，比如雇用法律的復雜性，這可能阻止談話(huà)。

      然而，不論對相關(guān)個(gè)人還是公司，不進(jìn)行這類(lèi)困難的談話(huà)都會(huì )造成糟糕得多的后果。電池與燈具公司勁量(Energizer)人才管理主管拉臘•格林菲爾德(Lara Greenfield)表示：“開(kāi)展困難的談話(huà)往往能推動(dòng)企業(yè)翻過(guò)一頁(yè)，向前邁進(jìn)，而回避這些問(wèn)題常常會(huì )令企業(yè)停滯不前。管理者在員工中的可信度會(huì )下降，他/她會(huì )失去人們的信任。員工們可能產(chǎn)生幻滅感，不再反映問(wèn)題，因為他們相信這些問(wèn)題反正不會(huì )得到處理�！�

      如果回避問(wèn)題，導致信任遭到破壞，那么員工可能通過(guò)糟糕的工作表現進(jìn)行報復。比如，一位女士通過(guò)辦公室八卦閑聊了解到，她將要被調離她執掌了六年的部門(mén)。結果，她無(wú)可非議地感到憤怒，于是開(kāi)始遲到早退，還一有機會(huì )就請病假。她表示：“如果我的上司直接向我解釋此事，至少我會(huì )感覺(jué)受到尊重的對待，并會(huì )繼續做一名敬業(yè)的員工�！�

      還有一位領(lǐng)導著(zhù)一家中型互聯(lián)網(wǎng)公司的首席執行官，幾個(gè)月里一直在回避與兩位董事進(jìn)行艱難討論。他們似乎對自己曾同意展開(kāi)的電視營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)失去了興趣，這令他的工作無(wú)法進(jìn)行下去。然而他的受挫感并未得到表達，而是表現為他本人在工作中的情緒化和古怪行為。他表示：“我感到糟透了。我的睡眠規律一團糟。我會(huì )在半夜3點(diǎn)醒來(lái)胡思亂想。我真的處在精神崩潰邊緣。在我的崗位上，我感到孤立無(wú)援�！�