清除經(jīng)營(yíng)誤區，你可以制定一個(gè)致力于提升利潤率的系統方案。
　　
　　進(jìn)行精確思考、恪守商業(yè)紀律對于贏(yíng)利和企業(yè)成功而言至關(guān)重要。然而，對大多數公司的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，種種“不證自明的真相”擋住了他們的成功之路。以下是10個(gè)最糟糕的經(jīng)營(yíng)誤區，接下來(lái)我將逐一予以分析。
　　
　　誤區1：收益增加是好事，成本增加是壞事
　　
　　這是最大的一個(gè)誤區。真相是，公司的部分收益極具贏(yíng)利性，部分收益則基本上無(wú)利可圖。如果利用利潤地圖仔細觀(guān)察任何一家公司的凈利潤率，你會(huì )發(fā)現，20%-30%的業(yè)務(wù)是贏(yíng)利的，30%-40%的業(yè)務(wù)是不贏(yíng)利的，剩余部分則利潤微薄。
　　
　　當專(zhuān)注于平均利潤率或總利潤率時(shí)，你會(huì )忽視這一基本事實(shí)：僅需采取極具針對性的措施，幾乎無(wú)須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷(xiāo)售薪酬系統僅以收益作為衡量標準，然而，并非所有的銷(xiāo)售收益都具有相同的利潤率（很多銷(xiāo)售收益甚至毫無(wú)利潤可言）。因此，大部分公司注定要承擔巨大的隱性不贏(yíng)利問(wèn)題的重負。
　　
　　那么成本呢？如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無(wú)一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實(shí)上，公司業(yè)務(wù)利潤率較高的部分可以而且理應承擔起占據、擴展市場(chǎng)份額所需的額外支出�？墒�，這種可能性往往被排除在外，因為不贏(yíng)利的業(yè)務(wù)占用了本不應使用的資源。
　　
　　最危險的就是，你的競爭對手可通過(guò)有選擇性地分配資源，發(fā)現并搶走你手中利潤率最高的業(yè)務(wù)。
　　
　　誤區2：盡量為客戶(hù)提供他們想要的
　　
　　這一誤區一針見(jiàn)血地指出了你對你的業(yè)務(wù)的定位。你應為客戶(hù)提供他們需要的，這往往不同于“為客戶(hù)提供他們想要的”�！翱蛻�(hù)想要的”通常由其當前的經(jīng)營(yíng)方式?jīng)Q定，而“客戶(hù)需要的”則會(huì )推動(dòng)他們前進(jìn)，使他們有能力改變和改進(jìn)業(yè)務(wù)。
　　
　　如果你有能力讓客戶(hù)采用一種新的、更好的方法開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，那么，你將會(huì )成為他們至關(guān)重要的戰略合作伙伴，而不是一個(gè)隨時(shí)可被替換的供應商。這就是你超越競爭對手、提升重要客戶(hù)的銷(xiāo)售額和利潤、擁有持久戰略?xún)?yōu)勢的關(guān)鍵所在。你可在你的客戶(hù)身上花些時(shí)間，運用渠道地圖（一個(gè)用于收集和分析延伸供應鏈經(jīng)濟模型的程序，在之后章節中將作闡述）等強有力的工具，借此發(fā)現客戶(hù)的實(shí)際需求，以及創(chuàng )造價(jià)值的新方法。
　　
　　客戶(hù)往往無(wú)法馬上發(fā)現實(shí)際需求，低端購買(mǎi)者以及公司銷(xiāo)售人員—如果覺(jué)得其他經(jīng)理人牽扯進(jìn)客戶(hù)關(guān)系令他們喪失了控制權時(shí)—就會(huì )抵制變動(dòng)。然而，你可運用行之有效的措施推銷(xiāo)和管理客戶(hù)內在的變動(dòng)，具體措施包括展示項目，為其提供兼具可行性與回報的工作演示。
　　
　　誤區3：銷(xiāo)售人員和運營(yíng)部門(mén)各司其職
　　
　　在客戶(hù)關(guān)系管理中，當你在處理一次性客戶(hù)需求時(shí)，這一職能區分是合理的。不過(guò)，對于你的核心客戶(hù)來(lái)說(shuō)，運營(yíng)部門(mén)扮演著(zhù)一個(gè)至關(guān)重要的角色，無(wú)論是在初期推銷(xiāo)以及之后長(cháng)期的關(guān)系維護過(guò)程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應商基數（即供應商的數量），削減幅度達40%-60%。保留下來(lái)的供應商大幅增加了市場(chǎng)份額，而其他供應商的市場(chǎng)份額則大幅下滑。令供應商得以幸存下來(lái)的關(guān)鍵因素，就是能夠通過(guò)庫存管理、共同設計產(chǎn)品以及運營(yíng)管理的創(chuàng )新做法，提升客戶(hù)使用供應商產(chǎn)品的利潤率。這里，運營(yíng)團隊對于成功地維護客戶(hù)關(guān)系與促進(jìn)收益增長(cháng)而言至關(guān)重要。
　　
　　誤區4：所有的客戶(hù)理應得到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)
　　
　　在大多數公司中，如果你致力于為所有客戶(hù)提供相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么服務(wù)水平就會(huì )下滑，成本就會(huì )失控。當出現這種情況時(shí)，管理層就要面臨重新平衡供應鏈這一難題：其目標將如鐘擺一般，在成本與服務(wù)之間搖擺不定。在某個(gè)季度，由于成本過(guò)高，管理層側重于減少庫存；而下一個(gè)季度，由于客戶(hù)需求旺盛，他們又會(huì )大力增加庫存。
　　
　　針對這一問(wèn)題，對策就是實(shí)現服務(wù)差異化，即針對不同的客戶(hù)和產(chǎn)品設定不同的訂單周期（收到客戶(hù)訂單到客戶(hù)收到產(chǎn)品之間的時(shí)長(cháng)）。通常而言，可根據銷(xiāo)售額、利潤率和忠誠度，將客戶(hù)分為核心客戶(hù)和非核心客戶(hù)兩類(lèi)。同樣，產(chǎn)品亦可根據銷(xiāo)售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品兩類(lèi)。
　　
　　如將客戶(hù)分為這4個(gè)組別，你就會(huì )發(fā)現，我們可針對各個(gè)組別提供不同的供應鏈，各個(gè)供應鏈的服務(wù)極具針對性且成本適中，從而為其提供最佳服務(wù)。這可令你降低成本，與此同時(shí)還能提升你的服務(wù)水準。其關(guān)鍵在于，針對不同的客戶(hù)，就不同的產(chǎn)品作出不同卻又恰當的訂單周期承諾，并始終履行你作出的承諾。
　　
　　誤區5：供應鏈均要實(shí)現一體化
　　
　　我記得以前曾與一家大型消費品公司的運營(yíng)部副總裁見(jiàn)過(guò)面。當時(shí)，他給我看了一份描述供應鏈演變階段的說(shuō)明。演變階段從最初相對獨立的客戶(hù)關(guān)系一步步發(fā)展至復雜的完全一體化的渠道，在這類(lèi)渠道中，重要的供應商及其重要客戶(hù)開(kāi)發(fā)出了協(xié)作關(guān)系非常密切的供應鏈。這份說(shuō)明想表達的明確含義就是，后者應是所有供應鏈努力實(shí)現的目標。
　　
　　這很荒謬。適度的供應鏈一體化應當反映多個(gè)要素，其中應包括渠道經(jīng)濟學(xué)（客戶(hù)—供應商產(chǎn)品流成本結構）、客戶(hù)意愿和創(chuàng )新能力、忠誠度以及客戶(hù)—供應商戰略協(xié)調。例如，如果你創(chuàng )建了一個(gè)二階矩陣，以客戶(hù)重要性作為其中一軸，客戶(hù)意愿與創(chuàng )新能力作為另一軸，那么你會(huì )發(fā)現，正確的供應鏈一體化程度取決于客戶(hù)所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實(shí)現較高的利潤率，供應鏈一體化也意味一種非常緊張的關(guān)系。公司必須謹慎行事，根據客戶(hù)關(guān)系確定供應鏈一體化的程度。