誤區6：每個(gè)經(jīng)理人都做好本職工作，公司就會(huì )基業(yè)長(cháng)青
　　
　　在一個(gè)穩定的局面中，客戶(hù)需求已知且不變，各細分市場(chǎng)相對而言比較類(lèi)似，公司可針對各職能領(lǐng)域制定政策，經(jīng)理人可在一定時(shí)間內執行這些政策且無(wú)須作出較大變動(dòng)。這是大多數公司在數十年前的大眾市場(chǎng)時(shí)代面臨的局面。
　　
　　但是，當今世界發(fā)生了巨變�，F在，公司所面對的市場(chǎng)越來(lái)越不相同，它們與不同的客戶(hù)建立不同的關(guān)系。在這種情況下，我將之稱(chēng)為“精準市場(chǎng)時(shí)代”—一經(jīng)理人的行為對其他經(jīng)理人有著(zhù)巨大影響，經(jīng)理人需承擔重疊職責。
　　
　　例如，供應鏈經(jīng)理人力求將一種產(chǎn)品的庫存成本降低20%，并且該產(chǎn)品不具贏(yíng)利性，這位經(jīng)理人如果有成就感是否合理？答案取決于這位經(jīng)理人如何定義他的工作。在此前的大眾市場(chǎng)時(shí)代，運營(yíng)部門(mén)僅僅負責履行銷(xiāo)售人員提交的訂單，供應鏈經(jīng)理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已經(jīng)遠遠超出了傳統的成本控制，擴大到涵蓋了資產(chǎn)回報率，這既涉及成本亦涉及收益。
　　
　　供應鏈經(jīng)理人和銷(xiāo)售及營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理人應當認識到，公司的利潤率是他們共同的責任。除非齊心協(xié)力，否則，公司各職能部門(mén)之間的關(guān)系幾乎不可避免地會(huì )導致較高的隱性虧損。
　　你必須在每種情況下恰當地定義“工作”，從而讓經(jīng)理人能夠很好地實(shí)現目標，并且，這一定義應當是一個(gè)快速變化的目標。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績(jì)下滑的最嚴重的潛在問(wèn)題之一。如果經(jīng)理人沒(méi)有做各自的分內之事，即便決策層再英明亦于事無(wú)補。
　　
　　誤區7：我升職后將延續以往的領(lǐng)導方式
　　
　　對于很多經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，這是再自然不過(guò)的事。但是，當你升職后，這恰恰是一種錯誤的做法。在很多公司，各級經(jīng)理人管理“層面過(guò)低”。他們在對下屬進(jìn)行管理時(shí)事無(wú)巨細，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經(jīng)理人既不教導下屬，也沒(méi)有側重于幫助他們改進(jìn)工作流程，而是強迫下屬花費大量的時(shí)間準備迎接經(jīng)理人對其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的“拷問(wèn)”。
　　
　　這會(huì )產(chǎn)生兩個(gè)問(wèn)題。第一，下屬失去了學(xué)習和成長(cháng)的機會(huì )。第二，經(jīng)理人無(wú)法完成新崗位上的重要職責。
　　
　　簡(jiǎn)而言之，一線(xiàn)經(jīng)理人應負責運營(yíng)公司�？偙O應將一半的時(shí)間用于教導經(jīng)理人，另一半的時(shí)間則用于與其他部門(mén)總監開(kāi)展協(xié)作，確保公司各個(gè)環(huán)節具有生產(chǎn)力和利潤率。副總裁應負責教導總監，并將大部分的時(shí)間用于制定公司未來(lái)3-5年的發(fā)展藍圖，并推進(jìn)公司的發(fā)展。如果人人僅關(guān)注日常運營(yíng)事務(wù)，那么，公司隱性不贏(yíng)利問(wèn)題以及無(wú)法定位公司未來(lái)發(fā)展藍圖的機會(huì )成本會(huì )非常巨大。
　　
　　一流公司非常偉大，因為無(wú)論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做得更好。
　　
　　誤區8：商業(yè)提案的成敗完全取決于有無(wú)確定的回報率
　　
　　商業(yè)提案是大多數公司資源配置過(guò)程中的一個(gè)關(guān)鍵構成要素。如果一位經(jīng)理人想制定一個(gè)新的方案，他就會(huì )提出資源訴求，里面列明預估收益與成本。如果預期回報夠高，公司就會(huì )為這一方案提供資金。
　　
　　商業(yè)提案在形勢明朗的情況下是非常有效的，在這類(lèi)情況下，成本和收益可在合理的確定范圍內進(jìn)行預估。而問(wèn)題在于，很多最為重要的戰略方案會(huì )把公司引入一個(gè)陌生領(lǐng)域。這些投資需要一套迥然不同的決策程序，它涉及在無(wú)法確定回報率的情況下，資助開(kāi)展市場(chǎng)試驗。
　　
　　我記得在個(gè)人電腦、手機和互聯(lián)網(wǎng)上市初期，我曾與多家業(yè)內領(lǐng)先的技術(shù)公司有過(guò)合作�，F在來(lái)看，個(gè)人電腦、手機和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成了巨大的市場(chǎng)，可在當時(shí)，此類(lèi)市場(chǎng)規模極小，且外界對其定義不明，一切尚處摸索階段。投資探索這類(lèi)市場(chǎng)、研究如何加快此類(lèi)市場(chǎng)發(fā)展的決策在苛刻的傳統商業(yè)提案流程中極難通過(guò)，這導致在很多情況下新的競爭對手從這些公司手中攫取了巨大的市場(chǎng)份額。
　　
　　誤區9：大規模變革的發(fā)生唯有依賴(lài)于危機
　　
　　在危機到來(lái)之前開(kāi)展大規模變革，這是高級經(jīng)理人面臨的最具挑戰性的問(wèn)題之一。重新確立公司經(jīng)營(yíng)的基本做法，這需要一套與日常經(jīng)營(yíng)截然不同的管理流程。很多從根本上提高利潤的方案離不開(kāi)重大變革的開(kāi)展。
　　
　　有效管理大規模變革的方法，既可通過(guò)汲取成功企業(yè)的經(jīng)驗來(lái)獲得，亦可通過(guò)觀(guān)察看似與科學(xué)理論發(fā)展無(wú)關(guān)的領(lǐng)域中的變革管理來(lái)獲得。
　　
　　成功的危機前變革管理共有四大基石。第一，高級經(jīng)理人必須呈示明確的證據，證明若不開(kāi)展變革，危機將會(huì )發(fā)生。第二，他必須描繪一幅清晰的成功藍圖，這是因為公司必須要朝著(zhù)一個(gè)新的具體、詳細、可信的經(jīng)營(yíng)方向努力，以解決原有問(wèn)題，打造新的優(yōu)勢。戰略投資（例如發(fā)現和證明新的經(jīng)營(yíng)方法的限定規模的展示）也是極其有效的。第三，高級經(jīng)理人必須堅持不懈、毫不動(dòng)搖地倡導變革，倡導新的經(jīng)營(yíng)方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在變革過(guò)程中，公司亦要建立探險營(yíng)地。這些營(yíng)地可令變革易于了解和接受，幫助經(jīng)理人適應新的做事方式，并使公司各部門(mén)能夠齊頭并進(jìn)。
　　
　　即便在這種情況下，大規模變革也絕不會(huì )一帆風(fēng)順。公司很可能會(huì )暫時(shí)抵制變革浪潮，之后，變革之船會(huì )突然猛力前進(jìn)，因為此時(shí)很大一部分經(jīng)理人改變了自身態(tài)度并相互影響。繼而，變革之船會(huì )暫時(shí)靜止下來(lái)，然后再度向前沖。這也正說(shuō)明了，對于大規模變革而言，事先縝密籌備的探險營(yíng)地為何會(huì )如此重要。
　　
　　誤區10：不必自尋煩惱
　　
　　不必自尋煩惱（字面意思是“東西還沒(méi)壞，就不要急著(zhù)去修理它”）。一流公司非常偉大，因為無(wú)論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做到更好。與其相反，二流公司往往驕傲自滿(mǎn)，而這導致了它們的落后。當偉大的經(jīng)理人發(fā)揮帶頭作用時(shí)，公司就會(huì )急速前進(jìn)。
　　
　　成功的管理正日益升級。一流公司不會(huì )僅僅只是尋求變革，它還會(huì )要求經(jīng)理人適應不斷發(fā)生的變革，并成為管理遞進(jìn)式變革的專(zhuān)家。這種環(huán)境吸引來(lái)了富于創(chuàng )意、自律性強的經(jīng)理人，各種因素綜合作用，最終形成了良性循環(huán)。他們改變得越多，能夠改變的也就越多，最終，實(shí)際產(chǎn)生的改變也就越大。
　　
　　二流公司能否成為行業(yè)的佼佼者？當然能，但是，這需要高層管理團隊積極發(fā)揮領(lǐng)導作用，并需制定一份定義明確、自律性強的危機前大規模變革方案。注意，這指的不是持續改進(jìn)，而是打破常規的非連續性變革。
　　
　　每個(gè)公司都擁有巨大的潛能等待開(kāi)發(fā)，其中包括：提升利潤率，加快發(fā)展，更新變革。充分釋放這一潛能的關(guān)鍵就在于，每一位經(jīng)理人，尤其是高層經(jīng)理人，能精確思考，恪守商業(yè)紀律。
　　
　　獲利的秘訣在這里
　　
　　這十大經(jīng)營(yíng)誤區并不能算全錯，它們只是說(shuō)法不夠精確，會(huì )產(chǎn)生誤導。而它們就是眾多公司巨大潛力蟄伏至今的“元兇”。通過(guò)清除上述經(jīng)營(yíng)誤區，你可以制定一個(gè)致力于提升利潤率的系統方案。
　　
　　1.經(jīng)理人從不認真思考某一項目或方案的假設前提和目標，最終，大量辛勤的工作完全徒勞無(wú)功，付諸東流，有的甚至還起了反作用，這簡(jiǎn)直令人難以置信。20多年來(lái)，在與各行各業(yè)我曾教過(guò)的學(xué)生以及經(jīng)理人合作共事的過(guò)程中，這種現象可謂屢見(jiàn)不鮮。
　　
　　2.商業(yè)方案背后很多最重要的假設都存在一種假象，表面看起來(lái)正確無(wú)誤，但實(shí)際上卻會(huì )引發(fā)種種錯誤的結論和行動(dòng)。這是我在麻省理工學(xué)院教學(xué)工作的主題之一。著(zhù)手執行項目時(shí)，花時(shí)間對正確的問(wèn)題做出準確的定義，這一做法尤為關(guān)鍵。
　　
　　3.你可以培訓自己，通過(guò)認真思考本章講述的經(jīng)營(yíng)誤區，并結合公司的具體情況，在重大項目一啟動(dòng)時(shí)即可正確把握全局，這很快就能成為一個(gè)可更加真切地看待公司經(jīng)營(yíng)的做法，它可令你的工作更具成效。
　　
　　4.這個(gè)問(wèn)題到底有多重要？本章闡述的經(jīng)營(yíng)誤區隱匿了公司30%-40%的利潤增長(cháng)機會(huì )，如何挖掘這一機會(huì )即是本書(shū)的主旨所在。因此，經(jīng)理人真的有必要花時(shí)間對全局有一個(gè)清楚的認知。