眾所周知，企業(yè)在管理、人事方面，常常會(huì )遭遇瓶頸和限制。殊不知，在營(yíng)銷(xiāo)方面，也會(huì )遭遇“天花板”的阻隔，尤其是B2B企業(yè)。B2B企業(yè)，是指企業(yè)對企業(yè)之間的營(yíng)銷(xiāo)關(guān)系。它將企業(yè)內部網(wǎng)，通過(guò)B2B網(wǎng)站與客戶(hù)緊密結合起來(lái)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò )的快速反應，為客戶(hù)提供更好的服務(wù)，從而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。這些企業(yè)普遍沿襲的營(yíng)銷(xiāo)模式，是誕生于二十世紀60年代的經(jīng)典4P理論。對此營(yíng)銷(xiāo)組合方法，營(yíng)銷(xiāo)人都不會(huì )陌生，它所包括的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)等四個(gè)營(yíng)銷(xiāo)要素（即：4P營(yíng)銷(xiāo)要素）。在過(guò)去，4P營(yíng)銷(xiāo)要素同樣能適用于B2B企業(yè)。但是現在，正如摩托羅拉系統高級副總裁愛(ài)德華多所言，“傳統的4P理論已無(wú)法再衡量我們的市場(chǎng)手段�！薄�—這就是B2B營(yíng)銷(xiāo)難以突破的“天花板”。
　　
　　對企業(yè)而言，不再適合的，就要勇于改變。摩托羅拉在這方面的做法，堪稱(chēng)企業(yè)的典范。以摩托羅拉為例，B2B營(yíng)銷(xiāo)的轉變歷程，以及在順應變化中如何搭建營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，從而讓營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在企業(yè)的發(fā)展戰略中發(fā)揮更大的作用，值得企業(yè)借鑒。
　　
　　借拆分重新梳理
　　
　　2011年1月4日，摩托羅拉正式拆分為系統和移動(dòng)兩家新公司：一家新公司穩健可靠，但是需要尋找高速成長(cháng)的契機，另外一家擁有諸多可能，機遇與風(fēng)險并存。長(cháng)期以來(lái)，摩托羅拉系統業(yè)務(wù)擁有豐富的現金流、更有長(cháng)期合作效力的政府和企業(yè)合同，為摩托羅拉公司注入可靠的保障——收入穩定。
　　
　　兩部分業(yè)務(wù)原本沒(méi)有太多協(xié)同作用，完全分割后，外界評論分拆將使兩家新企業(yè)都釋放出更大的價(jià)值。
　　
　　原本只是一項傳播工作，愛(ài)德華多卻做出了一個(gè)大膽決定：借拆分重新審視摩托羅拉系統的品牌架構，梳理品牌理念、品牌主張到品牌價(jià)值，即：Who——我們是誰(shuí)，What——我們能做什么，以及How——我們如何在內部及外部傳遞這些信息，品牌要回答這三個(gè)問(wèn)題。
　　
　　摩托羅拉的理念是“我們幫助人們在關(guān)鍵時(shí)刻做到最好”。而一句看似簡(jiǎn)單的概括背后，是如何對摩托羅拉系統的整體運行起作用的？
　　
　　摩托羅拉拆分前五個(gè)月，摩托羅拉系統啟動(dòng)了內部員工交流工作，圍繞新的品牌架構設計辦公環(huán)境，確保23000名員工理解并認識品牌理念、主張與價(jià)值，在企業(yè)內部形成向心力和凝聚力。
　　
　　正式拆分后，摩托羅拉系統開(kāi)始向外部傳遞這個(gè)新的主張，標明自己的獨特性，與客戶(hù)建立情感聯(lián)系。
　　
　　不難理解，為什么摩托羅拉系統在向外部傳播時(shí)也增加了社交媒體，而這并不是B2B行業(yè)慣用的媒介。
　　
　　在推特、臉譜等社交網(wǎng)絡(luò )上，能看到摩托羅拉系統用英語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、葡萄牙語(yǔ)三種語(yǔ)言與客戶(hù)溝通，在官網(wǎng)上邀請用戶(hù)前往Facebook“贊”一下，在博客上討論公共安全及企業(yè)移動(dòng)方案……對他們來(lái)說(shuō)，社交媒體是一個(gè)“傾聽(tīng)”與“影響”的平臺。關(guān)注社交媒體上發(fā)生著(zhù)什么，有哪些趨勢，細分行業(yè)內人們在說(shuō)什么，他們如何討論你的公司與品牌，實(shí)時(shí)了解客戶(hù)對公司的情感。在傾聽(tīng)基礎之上，向意見(jiàn)領(lǐng)袖傳遞信息。因為企業(yè)面對的很多客戶(hù)在使用社交媒體，例如推特等。當這些人在使用社交媒體時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人可以將碎片的信息給到他們，讓他們吸收消化。
　　
　　B2B營(yíng)銷(xiāo)變革
　　
　　當愛(ài)德華多和他的團隊重新審視品牌架構時(shí)，他們發(fā)現傳統的4P營(yíng)銷(xiāo)理論對現下的B2B企業(yè)已過(guò)于簡(jiǎn)化。
　　
　　對比五年前的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，現在B2B企業(yè)普遍采用的是解決方案營(yíng)銷(xiāo)：摩托羅拉系統直接將“解決方案”放在品牌名中；陶氏化學(xué)企業(yè)圍繞解決方案打造了新的廣告戰役；IBM核心業(yè)務(wù)轉變?yōu)樘峁┙鉀Q方案。
　　
　　從客戶(hù)出發(fā)，提供包括一系列產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案，解決用戶(hù)的特定問(wèn)題。不再是產(chǎn)品為中心，而是客戶(hù)為中心，這是解決方案營(yíng)銷(xiāo)，如何做好銷(xiāo)售工作的根本。
　　
　　圍繞這個(gè)核心，摩托羅拉系統將傳統的4P理論模型進(jìn)行改良。
　　
　　產(chǎn)品，是解決方案，針對用戶(hù)具體需求提供包含技術(shù)產(chǎn)品組合的解決方案。
　　
　　價(jià)格，變成價(jià)值，如果從用戶(hù)思維出發(fā)提供方案，解決的是具體的問(wèn)題，例如提高效率、建造安全設施、計劃并優(yōu)化庫存等等，這些代表著(zhù)價(jià)值主張。
　　
　　渠道，成為入口，從店面轉至網(wǎng)絡(luò )。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)尤其是社交媒體的成長(cháng)，用戶(hù)在銷(xiāo)售的早期階段就開(kāi)始查找信息，因此營(yíng)銷(xiāo)人要關(guān)注的不再只是渠道終端，而需要注意用戶(hù)在互聯(lián)網(wǎng)上查找、討論的內容，這改變了營(yíng)銷(xiāo)人應該選擇營(yíng)銷(xiāo)組合的思維方式。
　　
　　促銷(xiāo)，轉變成教育，因為所面對的用戶(hù)要找有想法的公司，能夠在某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域教育他們的合作伙伴。
　　
　　重新定義4P，是為了讓它更加適合B2B營(yíng)銷(xiāo)的現狀。[學(xué)習營(yíng)銷(xiāo)技巧-上營(yíng)銷(xiāo)365]
　　
　　在營(yíng)銷(xiāo)理論的家族中，解決方案營(yíng)銷(xiāo)是一個(gè)相對較新的分支，根據信息技術(shù)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì )的調研，133位受訪(fǎng)的解決方案營(yíng)銷(xiāo)者中有85%的人認為，解決方案營(yíng)銷(xiāo)對企業(yè)未來(lái)的發(fā)展極其重要，但58%的受訪(fǎng)者認為營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)之外的人并不知道這個(gè)新的分支所指。
　　
　　該項調研的另一組織方“洞悉問(wèn)題”咨詢(xún)公司董事總經(jīng)理史蒂夫指出，很多公司看到競爭對手都在談?wù)摻鉀Q方案營(yíng)銷(xiāo)，馬上啟動(dòng)含有解決方案信息的傳播，但其實(shí)他們并不具備理解及執行的能力。真正的提供解決方案的公司，商業(yè)模式與運轉機制都會(huì )發(fā)生改變，而不僅僅是營(yíng)銷(xiāo)。
　　
　　調整部門(mén)結構
　　
　　以解決方案為導向，摩托羅拉系統營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)正在發(fā)生結構變化�，F在公司內部擁有一群解決方案營(yíng)銷(xiāo)人，他們與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者及區域營(yíng)銷(xiāo)團隊協(xié)作，為如公安、零售、消防等各個(gè)垂直領(lǐng)域，根據客戶(hù)需求提供定制解決方案。
　　
　　五年前，摩托羅拉系統的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)只是公司的“傳播”部門(mén)，負責廣告和品牌傳播。但現在，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)主要有三部分組成：解決方案營(yíng)銷(xiāo)團隊，主要負責將各類(lèi)產(chǎn)品按照不同細分用戶(hù)群的需求組合為解決方案；傳統的傳播團隊，負責品牌與互動(dòng)，創(chuàng )造廣告或傳播項目；區域營(yíng)銷(xiāo)團隊，他們近距離接觸渠道商和客戶(hù)。
　　
　　以亞太區營(yíng)銷(xiāo)團隊為例，它屬于區域營(yíng)銷(xiāo)團隊，在這個(gè)團隊里有解決方案營(yíng)銷(xiāo)人、市場(chǎng)細分行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)團隊、服務(wù)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)團隊和渠道的營(yíng)銷(xiāo)團隊。
　　
　　正如摩托羅拉系統CEO布朗所說(shuō)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是唯一能橫跨摩托羅拉系統所有業(yè)務(wù)和功能的，從客戶(hù)獲得他們關(guān)于產(chǎn)品的獨特意見(jiàn)，獲得市場(chǎng)的需求，因此能夠從戰略角度而非戰術(shù)角度思考營(yíng)銷(xiāo)。
　　
　　當然，愛(ài)德華多領(lǐng)導的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也要完成傳統的營(yíng)銷(xiāo)工作，例如廣告與品牌傳播等，同時(shí)在公司內部嘗試探索部分戰略層面的工作。他認為，很多限制是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)自己形成的，如果定位窄了，你在公司就只能發(fā)揮狹隘的作用。但如果能夠突破自己設立的限制，你就有可能讓營(yíng)銷(xiāo)對戰略的影響更大。
　　
　　為了讓這樣的機制成功運作，需要多方連接。為此，愛(ài)德華多與其他五位高層直接向CEO匯報。同時(shí)與研發(fā)、銷(xiāo)售等部門(mén)的負責人建立溝通機制，這樣他們能夠創(chuàng )建出這種多方聯(lián)動(dòng)的機制。
　　
　　從產(chǎn)品向解決方案的轉變，需要技術(shù)型營(yíng)銷(xiāo)人。
　　
　　“過(guò)去是產(chǎn)品專(zhuān)家，現在需要行業(yè)專(zhuān)家”，一方面要懂技術(shù)懂產(chǎn)品，另一方面需要懂得行業(yè)是如何運作的，以零售行業(yè)為例，要懂得倉儲環(huán)境、交通、物流等。事實(shí)上，即使在傳統的傳播工作領(lǐng)域，營(yíng)銷(xiāo)人也開(kāi)始變身技術(shù)人——向客戶(hù)傳遞信息的渠道越來(lái)越多的依賴(lài)網(wǎng)站、社交媒體等數字渠道，它需要營(yíng)銷(xiāo)人對媒介傳播方式的理解，同時(shí)要具備對數據的認知與分析。
　　
　　在愛(ài)德華多的部門(mén)內，設立了十年前完全不存在的職位，例如數據庫專(zhuān)家、IT營(yíng)銷(xiāo)團隊，負責平臺運營(yíng)與分析；社交媒體專(zhuān)家與銷(xiāo)售專(zhuān)家，負責新興媒介上的客戶(hù)溝通。
　　
　　營(yíng)銷(xiāo)的功能或角色轉變的非�？�，不論是營(yíng)銷(xiāo)結構還是營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)。但愛(ài)德華多不認為現在的教育或培訓能夠為營(yíng)銷(xiāo)人提供這些知識，他指出，B2B行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)人必須認識到，傳統的MBA教育不能擁有應對現下變化的能力。因此搭建營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的另一個(gè)原則是，要讓營(yíng)銷(xiāo)人相互學(xué)習。
　　
　　為了突破B2B營(yíng)銷(xiāo)的桎梏，愛(ài)德華多建議營(yíng)銷(xiāo)人進(jìn)行自我充電：
　　
　　首先，學(xué)習其他營(yíng)銷(xiāo)機構或部門(mén)，看他們在做什么。
　　
　　第二，向代理公司學(xué)習，他們擁有更廣的視角。
　　
　　第三，行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)協(xié)會(huì )，從同行業(yè)伙伴學(xué)習經(jīng)驗。B2B營(yíng)銷(xiāo)人可以從B2C行業(yè)學(xué)習經(jīng)驗，但同時(shí)我們要非常注意學(xué)習的度�？梢岳斫釨2C注重營(yíng)銷(xiāo)的情感維度，但作為B2B營(yíng)銷(xiāo)人，我們需要的是兼顧兩者——情感與理性維度。