3月底，一家照明行業(yè)的品牌營(yíng)銷(xiāo)負責人來(lái)到廣州。談及電子商務(wù)，他介紹公司成立了專(zhuān)門(mén)的電子商務(wù)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，把過(guò)去由經(jīng)銷(xiāo)商委托的網(wǎng)上銷(xiāo)售收歸公司旗下，也就是說(shuō)，公司比較重視網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)這塊業(yè)務(wù)了。
　　
　　過(guò)去，這家企業(yè)的渠道堪稱(chēng)行業(yè)最強，也很大程度上因此造就了行業(yè)領(lǐng)先的位置。但在這個(gè)網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟占據人們眼球的時(shí)代，在這個(gè)似乎人人都在談?wù)撔陆?jīng)濟的時(shí)代，如果不考慮網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)的問(wèn)題，似乎已經(jīng)變成上個(gè)世紀的古董了。
　　
　　看吧，蘇寧都變成云商了；大連萬(wàn)達也進(jìn)軍電子商務(wù)了；阿里巴巴的電商規模已經(jīng)超1
　　
　　萬(wàn)億，是亞馬遜和Ebay的總和；剛誕生的微信用戶(hù)已經(jīng)超過(guò)3億，顯示出移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的急速發(fā)展……種種跡象顯示，互聯(lián)網(wǎng)似乎正變成一個(gè)迅速長(cháng)大的黑洞，吞噬著(zhù)國人的注意力，改變著(zhù)人們的行為，網(wǎng)上巨型銷(xiāo)售渠道的誕生，也讓企業(yè)似乎越來(lái)越無(wú)法抗拒業(yè)績(jì)增長(cháng)的誘惑——過(guò)去傳統的渠道占據的畢竟是企業(yè)生存的主命脈，但現在網(wǎng)絡(luò )渠道大有分庭抗禮之勢，想忽視都變得不那么容易了。
　　
　　這個(gè)是一個(gè)嶄新的時(shí)代。
　　
　　但同時(shí)，它也是一個(gè)脫胎于過(guò)去的新時(shí)代。
　　
　　忽略歷史與現實(shí)是可怕的。傳統與新的差別不必然是落后與進(jìn)步的同義詞，它強調的都是
　　
　　價(jià)值，只不過(guò)兩者價(jià)值的著(zhù)力點(diǎn)不同——但這對企業(yè)而言，卻意味著(zhù)根本的不同。因此，如果一個(gè)智囊在未經(jīng)調查和研究后直接給你一個(gè)簡(jiǎn)單有力的“觸網(wǎng)”建議，甚至直接發(fā)出“不觸網(wǎng)就死亡”的威脅，你千萬(wàn)別當真，他只是想引起你的注意而已，或者，你可完全當他是在放屁！
　　
　　要知道，價(jià)值鏈的重心漂移雖然理論上似乎輕而易舉，但真正實(shí)施起來(lái)卻是相當困難且具有風(fēng)險，它不單是觀(guān)點(diǎn)改變的問(wèn)題，還是業(yè)務(wù)重心和管理方式甚至流程都改變的系統問(wèn)題，更關(guān)鍵的是，這背后的主體——人——往往成了改變的最大阻礙。你會(huì )發(fā)現，過(guò)去賴(lài)以成功的英雄團隊成了轉向新經(jīng)濟的最大敵人，你如何能夠做到先滅掉英雄的自己、自廢武功，然后再去練就新經(jīng)濟的絕世神功？
　　
　　這無(wú)疑是一個(gè)企業(yè)再造的過(guò)程，充滿(mǎn)的風(fēng)險甚至遠大于它所帶來(lái)的機遇。企業(yè)決策者必須慎之又慎。
　　
　　一個(gè)企業(yè)選擇什么樣的道路，不但與“大勢”有關(guān)，更與他所擁有的資源及占用這些資源的能力休戚相關(guān)。固然，順水行舟不費推移之力便可致遠，但控制不好往往容易翻船，正所謂福禍兩相依。所以，雖然數字時(shí)代正加速駛向我們，企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)者也必須立定身心，審時(shí)度勢，確定方略后方可進(jìn)行。
　　
　　一般而言，傳統企業(yè)轉向網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)模式會(huì )采取漸進(jìn)式的“慢”戰略，這相當于中國改革的局部先試，小試成功再加以推廣。這樣可以避免整個(gè)企業(yè)陷入巨大的風(fēng)險之中，整體失控。而采用的方式無(wú)外乎兩種：一是品牌先行，即先嘗試運用網(wǎng)絡(luò )推廣企業(yè)的品牌，學(xué)習在新空間里的溝通方式，在新興消費者心目中建立認知，進(jìn)而讓他們產(chǎn)生品牌喜好。這樣的目的達到了，未來(lái)銷(xiāo)售自然可以預期。但國內企業(yè)一般不會(huì )采用這種方式，因為等不及品牌的效應發(fā)揮出來(lái)，也不愿把錢(qián)花向太遙遠的未來(lái)；它們常常采取第二種方式：業(yè)務(wù)先行，即貨要出得去，錢(qián)要回得來(lái)，這種買(mǎi)賣(mài)劃算，虧也不虧不大，所帶來(lái)的銷(xiāo)量也是增量，似乎進(jìn)退有據，只賺不賠。
　　
　　但業(yè)務(wù)型戰略潛藏的風(fēng)險不得不加以注意：一、它帶來(lái)的銷(xiāo)量的增加往往意味著(zhù)傳統渠道銷(xiāo)量的減少，雖然企業(yè)用各種方式（如規定特殊型號進(jìn)入網(wǎng)絡(luò )渠道等）加以規避，但消費者的眼睛是雪亮的，這也是蘇寧國美等電商渠道迅速吞噬店面銷(xiāo)售的內在原因。二、電商渠道正處于加速成長(cháng)階段，爭奪眼球、競爭博弈是它更看重的方面（利潤倒在其次），這種情況下，企業(yè)的銷(xiāo)售往往成為電商價(jià)格戰的祭品，因為一旦進(jìn)入這一渠道，一般來(lái)說(shuō)，單個(gè)企業(yè)根本無(wú)法在價(jià)格方面擁有絕對的主導權，就像當年單個(gè)家電企業(yè)無(wú)法在蘇寧國美促銷(xiāo)期間擁有價(jià)格控制權一樣。
　　
　　而且，企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)還須注意的風(fēng)險就是，僅僅把它當作一個(gè)渠道。中國有巨量的人口基數，依據長(cháng)尾理論，即使是尾巴末端也會(huì )帶來(lái)巨量的銷(xiāo)售，這樣往往導致企業(yè)產(chǎn)品在網(wǎng)絡(luò )上缺乏個(gè)性，缺乏品牌忠誠，僅以?xún)r(jià)格取勝。長(cháng)此以往，會(huì )將企業(yè)的傳統渠道競爭力直接滅掉，企業(yè)新型的競爭力卻一直建立不起來(lái)，抓了芝麻丟了西瓜。
　　
　　所以，繞來(lái)繞去，企業(yè)還是需要回歸到品牌營(yíng)銷(xiāo)上來(lái)，這是持續成長(cháng)之道，也是營(yíng)銷(xiāo)的根本——建立和維系顧客關(guān)系，如果消費者無(wú)法與企業(yè)建立起情感的維系，僅靠?jì)r(jià)格與方便性的優(yōu)勢是無(wú)法持久的。當然，這并不是說(shuō)企業(yè)不能采取激進(jìn)式的全面革命，如果企業(yè)定下這一“快”戰略，需要強大的執行力摧毀過(guò)去的習慣、行為模式甚至思維方式。這固然會(huì )帶來(lái)巨大的陣痛，但一旦企業(yè)完全適應了新的方式，建立新的價(jià)值鏈，將會(huì )帶給企業(yè)全新的發(fā)展空間和速度。就像當年杰克·韋爾奇再造了GE，使一個(gè)瀕臨倒閉的巨無(wú)霸重新煥發(fā)勃勃生機一樣。國內亦有這樣的企業(yè)，比如蘇寧在2013年伊始便全面推出云商戰略，不但公司更名，LOGO重換，而且模式和組織都是全新的，這種全面轉型的速度與勇氣令人側目。主動(dòng)的、全面的自我革命顯示出蘇寧這個(gè)組織系統快速的戰略轉移能力與輕盈流轉的變革舞步，這對于一個(gè)擁有千億銷(xiāo)售規模的超級成功企業(yè)而言幾乎是難以想象的，但蘇寧卻義無(wú)返顧地開(kāi)始了新的互聯(lián)網(wǎng)長(cháng)征。前景如何姑且不論，這份勇氣絕對值得可嘉。
　　
　　那么，更多的傳統企業(yè)，你的數字化戰略是怎樣的呢？你準備好了嗎？