從那10年的市場(chǎng)特征來(lái)看，深度分銷(xiāo)帶來(lái)的效果有很大的客觀(guān)環(huán)境原因，很多企業(yè)卻渾然不覺(jué)。遺憾的是，市場(chǎng)在變化。經(jīng)過(guò)10年的“繁榮”，市場(chǎng)在近5年已經(jīng)悄悄進(jìn)入“結構性供求失衡階段”，三個(gè)新的變化逐漸顯現：
　　
　　第一，商業(yè)高速發(fā)展。在一二級市場(chǎng)，新型大買(mǎi)場(chǎng)、連鎖超市、家電家具等專(zhuān)業(yè)連鎖賣(mài)場(chǎng)大量出現;在三四級市場(chǎng)，分散的個(gè)體經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始發(fā)展為網(wǎng)絡(luò )經(jīng)銷(xiāo)商。這使得分銷(xiāo)模式─包括物流模式、資金流模式等，發(fā)生重大改變，對企業(yè)的組織能力自然提出了更高要求。競爭不再比較誰(shuí)有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場(chǎng)，而是比較誰(shuí)更有能力規范產(chǎn)業(yè)鏈上的信息流、物流和資金流的系統管理。盡管深度分銷(xiāo)已經(jīng)不是最關(guān)鍵的競爭策略，但也并非完全失去意義，認真研究寶潔、可口可樂(lè )和康師傅之后也就明白：即便深度分銷(xiāo)，我們也只是學(xué)會(huì )了粗放式的，遠未到精細化的程度。
　　
　　第二，消費意識趨于理性，品牌消費成為主導。但國內企業(yè)不僅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建設理念也還停留在“策劃+廣告”階段。如海爾、聯(lián)想、中國移動(dòng)、娃哈哈、張裕等持續關(guān)注品牌建設者實(shí)為少數。大多數企業(yè)，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機管理培訓、在超級女聲之后熱衷學(xué)習事件營(yíng)銷(xiāo)，遠未上升到系統構建品牌經(jīng)營(yíng)能力的認識。
　　
　　第三，隨著(zhù)價(jià)值觀(guān)念、生活方式和支付能力的變化，消費者需求從二元、向三元甚至多元快速分化，科技進(jìn)步更加速了分化的進(jìn)程和復雜性。這種變化顯然超越了企業(yè)的想象，很多企業(yè)來(lái)不及跟上腳步，“大而不強”幾乎帶來(lái)致命的打擊。市場(chǎng)的結構性供不應求矛盾變得突出，國內企業(yè)陷入痛苦的掙扎，而國外企業(yè)表現出更大的優(yōu)勢。本土也有一批企業(yè)依靠營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新騰空而出：奇瑞QQ、寧夏紅枸杞酒、她他飲料、奇正臧藥、南孚電池、美的小家電、分眾傳媒……但這些企業(yè)不僅數量少，質(zhì)量也不算太高，至少還未達到陷入困境的前輩們的高度。他們仍然只是依靠一個(gè)策略捕捉到一次機會(huì )，不能說(shuō)他們已經(jīng)從“基于機會(huì )”走到“基于能力”、從“產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)”走到“品牌經(jīng)營(yíng)”。
　　
　　三、構建系統的組織能力是突破營(yíng)銷(xiāo)困境的根本
　　
　　我們曾經(jīng)有很多依賴(lài)一次機會(huì )、一個(gè)單一策略獲得成功的典型：愛(ài)多、三株、旭日升……我們只能認為那多少帶著(zhù)一定偶然性，否則難以解釋這些企業(yè)留在顛峰的時(shí)間如此短暫。但畢竟他們還是成功過(guò)，今天的市場(chǎng)環(huán)境充滿(mǎn)更多的不確定性，試圖依靠單一策略，想重復那些“瞬間英雄”、或者保持已有的市場(chǎng)地位和品牌地位，都變得更加困難。新的英雄成長(cháng)的如此艱難，老的英雄卻衰落得讓人惋惜：維維乳業(yè)仍然占據著(zhù)豆奶行業(yè)80%以上的份額，但豆奶逐步被牛奶取代了;步步高仍然是復讀機市場(chǎng)的絕對老大，但復讀機被數碼學(xué)習機取代了。這樣的事例并非偶然。
　　
　　想起那個(gè)笑話(huà)：一個(gè)人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子，把衣服小心翼翼的掛在上面，每日都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩，卻渾然不覺(jué)墻的根基已經(jīng)動(dòng)搖，某個(gè)清晨醒來(lái)，聽(tīng)到墻轟然倒塌。反觀(guān)IBM，歷經(jīng)IT產(chǎn)業(yè)的風(fēng)云變化，面對微軟、戴爾這等新經(jīng)濟的猛士，依舊卓然而立，兩相對照、高下自分。本土企業(yè)也不乏類(lèi)似的英雄：近幾年，飲料市場(chǎng)歷經(jīng)碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料和乳飲料六個(gè)品類(lèi)各領(lǐng)風(fēng)騷的跌宕起伏，面臨兩樂(lè )、康師傅、統一這等強勁對手，娃哈哈依然卓爾不群，值得效仿。
　　
　　臨淵羨魚(yú)，不如退而結網(wǎng)。能力是創(chuàng )新的基礎，惟有具備深厚的組織能力，才能確保組織產(chǎn)生持續創(chuàng )新、形成有效的“策略流”，才能在環(huán)境的劇烈變化中保持持續的競爭優(yōu)勢。我們有過(guò)很多的企業(yè)曾經(jīng)相繼締造難以想象的輝煌，可憐長(cháng)勝將軍無(wú)覓處。盡管我們有能力在某個(gè)階段占領(lǐng)策略上的制高點(diǎn)，但難以形成“策略流”建立持續優(yōu)勢，做不到一波接一波的策略，推動(dòng)企業(yè)一步接一步的走向穩健。這表明，企業(yè)的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然創(chuàng )意，而缺少組織的系統功能來(lái)支撐。本土企業(yè)應當痛定思痛，穿越戰術(shù)叢林，從機會(huì )主義，轉到構建系統的組織能力上，包括市場(chǎng)研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、銷(xiāo)售管理能力、物流管理能力、研產(chǎn)銷(xiāo)銜接能力、上游供應商的整合能力、大組織的管控能力等。
　　
　　組織能力建設以經(jīng)營(yíng)模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經(jīng)營(yíng)模式，也就確定了企業(yè)必須要建立相匹配的功能，使其能夠建立相對競爭優(yōu)勢。ZARA，是西班牙的大眾服裝品牌，依靠完全的快速模仿的經(jīng)營(yíng)模式建立起60億歐元年銷(xiāo)售額的品牌，它的組織能力與其經(jīng)營(yíng)模式相匹配：3天完成對巴黎和米蘭時(shí)裝發(fā)布會(huì )上最新款式的模仿設計，10天完成生產(chǎn)并發(fā)送全球650家專(zhuān)賣(mài)店。華為，是值得我們尊敬的本土企業(yè)，為實(shí)現從市場(chǎng)驅動(dòng)到技術(shù)驅動(dòng)的經(jīng)營(yíng)模式的轉變，埋頭用三年時(shí)間向IBM學(xué)習研發(fā)管理能力和研產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調能力，使其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投放周期大為縮短。
　　
　　然而，羅馬不是一天建成的。組織能力建設畢竟是個(gè)中長(cháng)期戰略任務(wù)，企業(yè)必須從現實(shí)出發(fā)，從應對現實(shí)問(wèn)題起步，謀求長(cháng)期的系統能力建設。也就是我們通常所說(shuō)的，我們不能停下來(lái)修車(chē)，那樣可能失去重新啟動(dòng)的機會(huì )，在生產(chǎn)中求發(fā)展、在發(fā)展中求生存是現實(shí)選擇，這就要求企業(yè)走的每一步都需要“現實(shí)見(jiàn)利見(jiàn)效、并有長(cháng)遠意義”。因此，如何在短期內實(shí)現策略突圍，以緩解現實(shí)的經(jīng)營(yíng)壓力，進(jìn)而為長(cháng)期的組織能力建設贏(yíng)得時(shí)間和空間，是本土企業(yè)突破營(yíng)銷(xiāo)困局的著(zhù)手點(diǎn)。
　　
　　現實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境給本土企業(yè)提供了策略突圍的機會(huì )。如前文所述，多樣化需求時(shí)代的來(lái)臨，新的細分市場(chǎng)、新的營(yíng)銷(xiāo)機會(huì )隨時(shí)都在產(chǎn)生或被創(chuàng )造，諸如五谷道場(chǎng)引領(lǐng)的非油炸方便面對油炸方便面的挑戰。關(guān)鍵是企業(yè)要回過(guò)頭來(lái)把更多關(guān)注放到消費者身上，誠如德魯克所說(shuō)：營(yíng)銷(xiāo)的目的在于深刻認識和了解顧客，使產(chǎn)品和服務(wù)完全適合顧客的需求。