“這是一個(gè)最好的時(shí)代，這是一個(gè)最壞的時(shí)代�！碧子眠@句《雙城記》的開(kāi)篇語(yǔ)，正好印證了我們所處的這個(gè)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代的現狀。在這個(gè)最好的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了，微博火了，點(diǎn)擊一下鼠標，按動(dòng)一下手指，迅即出名了，家喻戶(hù)曉了；在這個(gè)最壞的時(shí)代，廣告不靈了，開(kāi)店不靈了，名牌不靈了，市場(chǎng)拓展似乎讓人一籌莫展。市場(chǎng)變了，消費者變了，營(yíng)銷(xiāo)的根本變革也隨之而來(lái)。外銷(xiāo)企業(yè)轉而拓展內銷(xiāo)市場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)乃是其軟肋；品牌企業(yè)征戰商場(chǎng)，營(yíng)銷(xiāo)乃是其死穴。變化而立，創(chuàng )新而強，成為身處新?tīng)I銷(xiāo)時(shí)代的皮革企業(yè)無(wú)法回避的選擇。如何變化，怎樣創(chuàng )新？本期《皮革世界》雜志特意邀請到了廣州百川道咨詢(xún)首席顧問(wèn)戴春華老師，她結合新?tīng)I銷(xiāo)時(shí)代的兩大根本變革，提出了一條謀變而動(dòng)的營(yíng)銷(xiāo)新思路。
　　
　　內銷(xiāo)拓展：一場(chǎng)思想理念和渠道建設的革命
　　
　　記者：金融危機以來(lái)，皮革行業(yè)經(jīng)歷新一輪的洗牌，市場(chǎng)也出現諸多變化，由于國際市場(chǎng)的萎縮和動(dòng)蕩，內銷(xiāo)市場(chǎng)的重要性更加凸顯。很多企業(yè)改變了過(guò)去接單貼牌的做法，加入到了發(fā)展自主品牌、建立終端網(wǎng)絡(luò )的大軍，一些內外并舉的企業(yè)也擴大了內銷(xiāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)力度。企業(yè)都試圖追求捷徑，但品牌和營(yíng)銷(xiāo)卻絕非一日之功。
　　
　　戴春華：首先談一下外貿與內銷(xiāo)模式之間的區別。這不僅僅是兩個(gè)不同市場(chǎng)的區別，本質(zhì)上是一場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的區別。外銷(xiāo)只是以信用證為核心的一種交貨模式，注重制造，對于渠道、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等的風(fēng)險，企業(yè)一概不必承擔。而內銷(xiāo)則不如，它的本質(zhì)是營(yíng)銷(xiāo)，而不僅僅是制造。
　　
　　既然兩種模式存在較大區別，它的游戲規則自然不同，企業(yè)要想從外銷(xiāo)轉為內銷(xiāo)，首先必須更新思想理念。也就是說(shuō)要在尊重內銷(xiāo)游戲規則的條件下，規避企業(yè)的轉型風(fēng)險。舉個(gè)例子，廣東番禺有一家臺灣制鞋企業(yè)集團，最高峰時(shí)候擁有三萬(wàn)員工，該企業(yè)是世界非常知名的運動(dòng)品牌的OEM工廠(chǎng)，號稱(chēng)亞洲最大制鞋企業(yè)之一。企業(yè)轉型內銷(xiāo)已有八年，因為原有OEM關(guān)系，該公司代理了知名品牌鞋子做大陸市場(chǎng)，就童鞋方面，代理了迪士尼品牌運動(dòng)童鞋。這本是一個(gè)非常好的契機，但為什么八年間的內銷(xiāo)市場(chǎng)發(fā)展不盡人意？根本性一點(diǎn)就是，企業(yè)做內銷(xiāo)時(shí)，要求所有代理商、批發(fā)商必須100%現金拿貨�？v觀(guān)中國內銷(xiāo)市場(chǎng)，幾乎都是行預付款的帳期經(jīng)營(yíng)模式。企業(yè)答復之所以100%現金拿貨，是為了規避財務(wù)風(fēng)險，因為外銷(xiāo)加工就是信用證100%付款。企業(yè)在做內銷(xiāo)時(shí)，沒(méi)有轉換思想，延續外銷(xiāo)的思路和規則做，還是把自己當作一個(gè)交貨者。只要我貨交出去了，你就要付全款。沒(méi)有任何品牌營(yíng)銷(xiāo)的概念。
　　
　　那么我們來(lái)分析一下，為什么不少采取賬期經(jīng)營(yíng)的內銷(xiāo)企業(yè)沒(méi)有產(chǎn)生很高財務(wù)風(fēng)險呢？像這么一個(gè)巨大的集團公司，是否承擔的現金風(fēng)險是零呢？如果連最基本的資金授信都無(wú)法做，內銷(xiāo)市場(chǎng)是很難打開(kāi)的。我想這其實(shí)就是一場(chǎng)較量，較量的是品牌的力量更大，還是渠道的力量更大。事實(shí)上，盡管迪士尼品牌在童鞋市場(chǎng)中的品牌效應無(wú)人能比，但8年的市場(chǎng)結果無(wú)疑回答了：渠道力量大于品牌力量。你的交易條件不好，市場(chǎng)就很難如你所愿的拓展，更不用說(shuō)很高的占有率。
　　
　　其次，在內銷(xiāo)中也有兩種層次，批發(fā)與品牌又有很大不同。有不少內銷(xiāo)企業(yè)原來(lái)是做批發(fā)的，在轉品牌時(shí)，也要經(jīng)歷很大模式的轉換，二者的經(jīng)營(yíng)機制、操作方法、人才團隊有著(zhù)巨大的不同。甚至包括對品牌的組合、產(chǎn)品的風(fēng)格、價(jià)格的定位、市場(chǎng)的選擇等等。所以，如果一個(gè)外銷(xiāo)企業(yè)直接轉型為品牌連鎖，它跨越的不是一步，至少是兩步。有很多的企業(yè)做批發(fā)內貿是強勢，但不一定能品牌做得好，連鎖做得好。
　　
　　其三，內銷(xiāo)零售市場(chǎng)目前有四種基本渠道可以供外向型企業(yè)選擇。第一就是最傳統的批發(fā)渠道，不管產(chǎn)品是否有品牌，它們依然可以按著(zhù)批發(fā)渠道流向很零散的零售市場(chǎng)，最終走向消費者。第二種是現代連鎖零售，比如說(shuō)沃爾瑪、家樂(lè )福等等。第三種是品牌連鎖零售，大量的鞋、服裝、皮具等品牌專(zhuān)柜、品牌連鎖店、街鋪都是這類(lèi)渠道。第四種渠道則不屬于實(shí)體渠道，而是屬于虛擬渠道，就是我們所說(shuō)的電子商務(wù)。
　　
　　企業(yè)在進(jìn)行這四種渠道選擇時(shí)，就可以根據自己的實(shí)際情況，對各種不同渠道給予選擇。我重點(diǎn)強調一點(diǎn)，即使在前三種實(shí)體渠道中，沒(méi)有任何一種商品是可以實(shí)現“通吃”的。例如珠海一家外向型企業(yè)，原是做箱包出口，在做大陸內銷(xiāo)時(shí)，首先選沃爾瑪作為自己的合作伙伴，經(jīng)過(guò)四年運作，基本上企業(yè)的商品已在超市這一渠道立足，于是，老總想把自己的品牌往更高、更廣的市場(chǎng)擴大，想直接把超市的品牌營(yíng)銷(xiāo)到各大型百貨公司，而事實(shí)則是，百貨公司由于與超市之間不同的市場(chǎng)定位，根本不接受超市品牌，結果百貨公司經(jīng)過(guò)了一年多的運作，處處碰壁，并不成功。這就說(shuō)明企業(yè)必須要對不同定位的內銷(xiāo)市場(chǎng)，有著(zhù)更為深刻的認識。