縱觀(guān)中國企業(yè)20多年的發(fā)展，中國企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了兩個(gè)階段，即初級階段的機會(huì )導向，到發(fā)展階段的升級導向。到了現在，一部分強勢的企業(yè)已經(jīng)走到了十字路口。比如：啤酒業(yè)、飲料業(yè)、家電業(yè)、手機業(yè)、電腦業(yè)等行業(yè)，進(jìn)入成熟階段，也走到了十字路口。
　　
　　企業(yè)發(fā)展到了一個(gè)階段，要尋求再一次的突破，要進(jìn)行第三次創(chuàng )業(yè)，要尋求新的增長(cháng)點(diǎn)。但這樣的點(diǎn)已經(jīng)越來(lái)越難找，首先，市場(chǎng)總體機會(huì )減少;其次，企業(yè)規模變大，小的市場(chǎng)機會(huì )已經(jīng)讓企業(yè)看不上眼;第三，企業(yè)要進(jìn)入新的領(lǐng)域，遇到的對手更加強大，其阻力也將史無(wú)前例地猛烈。
　　
　　企業(yè)通過(guò)15到20年的發(fā)展，已經(jīng)走到了企業(yè)第一個(gè)生命周期的頂峰，到達頂峰，就是走在了十字路口。再創(chuàng )第二個(gè)頂峰，難上加難;往下走或維持現狀，都是標志著(zhù)企業(yè)走向滅亡。
　　
　　這個(gè)時(shí)候的企業(yè)，只有“華山一條道”走到黑，那就是再創(chuàng )第二個(gè)頂峰，促使企業(yè)踏上再創(chuàng )業(yè)的坦途。這就是中國一部分進(jìn)入成熟期的行業(yè)，面臨的首要問(wèn)題。而要進(jìn)行再創(chuàng )業(yè)，首先面對的是行業(yè)競爭規則的改變。
　　
　　一、機會(huì )的稀釋與戰略趨同
　　
　　中國絕大部分企業(yè)發(fā)展到如今，“機會(huì )”二字始終是關(guān)鍵。
　　
　　這種機會(huì )，要么是壟斷性行業(yè)放開(kāi)后的政策真空，要么是行業(yè)井噴式發(fā)展帶來(lái)的市場(chǎng)契機，也可能是企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng )新形成的新市場(chǎng)。
　　
　　在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的成功不一定依靠高瞻遠矚的戰略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)是否有發(fā)現機會(huì )的眼光和抓住機會(huì )的能力。也就是說(shuō)，在前兩個(gè)階段，企業(yè)可能不依靠戰略，戰術(shù)就成為了企業(yè)的戰略。
　　
　　企業(yè)只要緊緊盯住市場(chǎng)，尋找到市場(chǎng)空隙，然后，把市場(chǎng)空隙做到最大。這時(shí)，企業(yè)依靠的是局部的創(chuàng )新，加上對先行者的模仿與跟進(jìn)，因為先行者或者跨國企業(yè)已經(jīng)有了模板和可供學(xué)習的經(jīng)驗，企業(yè)只要照著(zhù)先行企業(yè)或跨國企業(yè)的老路子走下去，依靠別人的戰略和管理運營(yíng)經(jīng)驗，也能在市場(chǎng)上生存和壯大起來(lái)。
　　
　　但是，這樣的發(fā)展模式，到了成熟階段，顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)。
　　
　　首先，整個(gè)中國市場(chǎng)與前十幾年相比，爆發(fā)性增長(cháng)的市場(chǎng)機會(huì )在逐步減少，市場(chǎng)越來(lái)越規范，競爭越來(lái)越激烈。要找到爆發(fā)性的機會(huì )，已變得非常困難。
　　
　　其次，每個(gè)行業(yè)內部，市場(chǎng)機會(huì )也在被高度稀釋。最初十個(gè)機會(huì )，可能只有一個(gè)企業(yè)在挑;發(fā)展到現在，已經(jīng)是一個(gè)機會(huì )100家企業(yè)在爭搶?zhuān)�雖然企業(yè)的競爭壓力越來(lái)越大，但是市場(chǎng)規模在擴張，后來(lái)的企業(yè)仍然認為有利可圖，依舊是看中機會(huì )，一擁而上。原來(lái)的市場(chǎng)機會(huì )在如此眾多的企業(yè)壓榨下，機會(huì )迅速被催熟做大，迅速由肥肉轉變成雞肋。
　　
　　面對雞肋，企業(yè)食之無(wú)味，棄之可惜，導致大家猶豫不決。多數企業(yè)最后成為了少數企業(yè)生存的墊腳石。
　　
　　由于眾多的企業(yè)爭搶同一個(gè)機會(huì )，導致所有企業(yè)的競爭戰略趨同。大家采取同樣的思維模式，即機會(huì )導向，是被動(dòng)思維;而不是戰略導向，也不是主動(dòng)思維。
　　
　　大家都在跟風(fēng)，大家采取同樣的思維模式和戰略方式，導致大部分企業(yè)是虛胖，而不是真正的強壯，更多的企業(yè)是在低水平地重復原有思路，產(chǎn)業(yè)越做越大，但實(shí)力卻沒(méi)有大大提高。
　　
　　戰略趨同，就要求必須走“戰略不同”的道路。
　　
　　二、高手下棋與集中兵力原則
　　
　　初級階段和發(fā)展階段，雖然企業(yè)和幾十甚至成百上千家企業(yè)競爭，但是，這些參與競爭的企業(yè)本身實(shí)力并不強，大家是“矮子和矮子比高”，大家都差不多，壓力自然也不夠大;另外，由于市場(chǎng)仍然在爆發(fā)性的增長(cháng)，所以大部分企業(yè)只要去爭搶市場(chǎng)自然增長(cháng)的份額，不用去爭搶對手的份額，企業(yè)也能夠快速增長(cháng)。
　　
　　到了成熟階段，市場(chǎng)的增長(cháng)潛力已經(jīng)被挖掘得差不多了，再去與市場(chǎng)增長(cháng)同步走，就不能再有增長(cháng)的機會(huì )。企業(yè)必須回過(guò)頭來(lái)，去搶奪對手嘴里的肉，才能幫助自己增長(cháng)。
　　
　　但是，當回過(guò)頭來(lái)時(shí)，你會(huì )發(fā)現，昔日“一般高”的兄弟們，今天都長(cháng)高了，而且數量已經(jīng)迅速的減少，以前可能是幾百家，現在有可能只是幾十家，甚至只有幾家，比如，家電行業(yè)現在就剩下了幾家。
　　
　　到了成熟市場(chǎng)，市場(chǎng)結構已基本固定，整個(gè)格局已定，幾個(gè)強勢品牌已牢牢站好位，且市場(chǎng)總份額很大，強勢品牌實(shí)力強大，幾乎無(wú)隙可擊，此時(shí)市場(chǎng)的競爭，已進(jìn)入到大象級的搏斗，拼的是實(shí)力，拼的是資本，拼的是系統能力。
　　
　　而且，這幾家企業(yè)，是經(jīng)過(guò)戰火洗禮過(guò)的，身經(jīng)百戰，個(gè)個(gè)身懷絕技。以前，企業(yè)是與業(yè)余選手下棋;現在不同了，每個(gè)對手都是專(zhuān)業(yè)選手，而且個(gè)個(gè)是高手。
　　
　　“與高手下棋”，成了成熟市場(chǎng)的一個(gè)重要特征。
　　
　　對手對你的整體狀況和市場(chǎng)布局，都了如指掌;你的一招一式，對手了然于胸;你這一步出來(lái)，對手就知道你下一步棋是什么。當然，你對對手的了解，亦同樣如此。
　　
　　“與高手下棋”，成敗的關(guān)鍵不再是一招一式的絕殺，而是在于全局的謀劃，“謀子不如謀局”，而更關(guān)鍵的是，你要懂得取舍。
　　
　　大舍才能大得，舍掉多余部分不關(guān)緊要部分，得到核心部分得到關(guān)鍵部分，集中自己所有兵力，在自己規劃好的核心戰場(chǎng)上，與敵人展開(kāi)決戰，方為制勝之道。
　　
　　三、從單點(diǎn)到整體的競爭
　　
　　在市場(chǎng)競爭的初級階段，企業(yè)只要尋找到自己的機會(huì )，就可以依靠產(chǎn)品的單點(diǎn)突破，快速建立市場(chǎng)基礎;到了發(fā)展階段，企業(yè)要不斷完善核心板塊的管理能力，在產(chǎn)品創(chuàng )新和渠道升級換代等方面，獲得競爭能力。
　　
　　在成熟市場(chǎng)，對企業(yè)的系統管理能力達到了更高的要求。企業(yè)這時(shí)候，就象一個(gè)木桶，各塊板雖有長(cháng)有短，但不能出現某塊板太短，而其他板太長(cháng)，這會(huì )導致企業(yè)管理系統失衡，導致企業(yè)“漏水”。
　　
　　此時(shí)，做企業(yè)與考試一樣。要考上大學(xué)，就不能出現“嚴重偏科”，如果其他科很好，某一兩科特差，你就失去了上線(xiàn)的機會(huì );要考上好大學(xué)，必須要所有科目比較平均，而且還有某兩科特別突出，才有可能。
　　
　　企業(yè)在成熟階段，要在某幾方面具備獨特的優(yōu)勢，其他的板塊也不能出現“偏科”。企業(yè)的競爭發(fā)展到了“系統管理”的階段。在完善的市場(chǎng)機制下，企業(yè)必須在各個(gè)方面建立相匹配的系統管理能力，在內部管理、技術(shù)開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等各方面全面提升，才能在馬拉松式的競爭中獲得最后的勝利。
　　
　　企業(yè)間的競爭不再是局部?jì)?yōu)勢的競爭，而在于企業(yè)整體的整合能力。企業(yè)只有取得系統優(yōu)勢，能形成對手難以模仿的核心能力。當然，在以整體優(yōu)勢競爭的過(guò)程中，以點(diǎn)帶面、一點(diǎn)突破，仍然能夠發(fā)揮作用，但是，企業(yè)在一點(diǎn)突破的基礎上，必須要具備整體能力。
　　
　　我們認為，初級階段是“獨奏”，只要一支蕭或笛，就能吹出動(dòng)聽(tīng)的音樂(lè );發(fā)展階段象二重唱或合唱，要講究局部整齊和劃一;成熟階段則是“交響樂(lè )”，每一個(gè)樂(lè )章，每一種樂(lè )器，都不能偏廢，否則，“交響樂(lè )”就容易變調。
　　
　　成熟階段，企業(yè)必須奏雄渾統一的交響樂(lè )，企業(yè)家就是指揮，各個(gè)員工和上下游成員就是樂(lè )師，只有大家一起，共同努力，步調一致，交響樂(lè )才可能動(dòng)聽(tīng)和協(xié)調。
　　
　　成熟市場(chǎng)，謀“戰略的勢”
　　
　　綜上所述，我們可以發(fā)現，中國企業(yè)普遍戰略缺失，要么沒(méi)有制定戰略，要么戰略趨同，趨同的戰略等于沒(méi)有戰略，甚至比沒(méi)有戰略更糟糕。
　　
　　我國中小企業(yè)成長(cháng)的當務(wù)之急是成長(cháng)思維的轉型和成長(cháng)戰略的建立。中小企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期易受機會(huì )驅使，先賺錢(qián)再發(fā)展。如今競爭格局已發(fā)生了變化，主流產(chǎn)業(yè)相繼進(jìn)入成熟期，市場(chǎng)空白微乎其微，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘越來(lái)越高，市場(chǎng)競爭更加白熱化。
　　
　　這種情況下，原有成長(cháng)方式的延續必將殃及企業(yè)的未來(lái)。因為“機會(huì )導向”決定了企業(yè)僅在低層次上維持，管理只能是盲從、救火、浮躁、混亂。因此，中小企業(yè)成長(cháng)一定要突破“機會(huì )導向”的成長(cháng)范式，向“戰略導向”轉變。這在很大程度上要求企業(yè)家樹(shù)立戰略思維，能夠根據外部環(huán)境和內部資源準確進(jìn)行企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰略定位。
　　
　　所以，在成熟階段，企業(yè)必須制定自己的發(fā)展戰略。企業(yè)家必須擁有卓越的膽識和膽略，為企業(yè)制定清晰、明確、可行的戰略規劃。從無(wú)戰略向有戰略轉變。
　　
　　戰略的精髓在于差異化、在于選擇和取舍。企業(yè)要與眾不同，要做到與眾不同，就必須要懂得取舍，舍得放棄。與核心競爭能力和資源無(wú)關(guān)的項目，要舍得放棄。知道“有所為有所不為，有所不為才能有所為”。
　　
　　營(yíng)運效率不是戰略。戰略有賴(lài)于獨特的活動(dòng)，有賴(lài)于可以選擇一種不同的活動(dòng)，來(lái)提供一種獨特的價(jià)值。一流企業(yè)的取勝之道，首先是靠差異化的優(yōu)秀戰略，然后靠運營(yíng)優(yōu)勢左右大局，兩方面缺一不可。
　　
　　有了戰略，企業(yè)在發(fā)展市場(chǎng)就有了“勢”。有了勢，企業(yè)就可以乘勢，駕御勢，與強大的對手展開(kāi)正面決戰。決戰是成熟市場(chǎng)最大的特點(diǎn)，企業(yè)在初級階段采用游擊戰，發(fā)展市場(chǎng)采用運動(dòng)戰，到了成熟市場(chǎng)，企業(yè)壯大了，由游擊而正規軍，企業(yè)進(jìn)入了正面決戰的階段，要展開(kāi)陣地戰和攻堅戰。
　　
　　成熟階段，企業(yè)要展開(kāi)戰略、技術(shù)、渠道、品牌和系統運營(yíng)等各方面的全面決戰。決戰定輸贏(yíng)，決定誰(shuí)能進(jìn)入下一輪發(fā)展。
　　
　　成熟市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)總思路就是：御勢
　　
　　戰略定方向戰略創(chuàng )造價(jià)值品牌決勝核心技術(shù)創(chuàng )造競爭力渠道精耕、構建價(jià)值鏈企業(yè)文化創(chuàng )造凝聚力。