來(lái)自激烈的市場(chǎng)競爭和各方面的壓力，近年來(lái)我國家紡企業(yè)的發(fā)展速度將隨之減緩，在單一品牌的經(jīng)營(yíng)達到一定市場(chǎng)幅度之后，家紡企業(yè)不得不加速轉型升級，發(fā)展策略從幾年前“跑馬圈地”式的外延式擴張逐步向“精耕細作”的內涵式增長(cháng)轉變，經(jīng)營(yíng)方針從“節流為主”轉為“開(kāi)源為主”。其中一個(gè)最突出的體現就是多品牌運營(yíng)。
　　
　　一個(gè)禮品公司究竟應該有多少品牌合適呢?在目前階段，尚無(wú)既定的答案。多品牌戰略是一種趨勢，但品牌的延伸絕非朝夕之功。多品牌建設不是多注冊幾個(gè)商標那樣簡(jiǎn)單，也并不是企業(yè)的所有資源都能成為多品牌運作的基礎。那么，在多品牌戰略中，禮品家紡企業(yè)到底應該如何運作?
　　
　　禮品企業(yè)多品牌戰略要慎用：
　　
　　多品牌運營(yíng)是企業(yè)的一種發(fā)展戰略，是企業(yè)產(chǎn)品多元化的品牌運作模式，其主要內涵就是企業(yè)根據各目標市場(chǎng)分別使用不同品牌，用多個(gè)品牌去滿(mǎn)足不同細分市場(chǎng)的差異性需求。多品牌戰略的推行方式一般有以下三種：
　　
　　一是創(chuàng )建新品牌，這是使用頻率最高的一種方式。品牌多元化的動(dòng)機雖然不盡相同，但有一點(diǎn)是完全一致的：即當公司欲進(jìn)入某個(gè)新市場(chǎng)、面對新的消費者群體時(shí)，就有必要考慮要不要選用全新的品牌。新品牌的優(yōu)勢是可塑性強，品牌定位、風(fēng)格等方面的制定比較靈活，無(wú)須受歷史因素限制;劣勢是品牌知名度低，品牌推廣成本較高，成長(cháng)過(guò)程十分漫長(cháng)。
　　
　　二是合資優(yōu)勢品牌，通過(guò)資本運作或相互合作等方式將一個(gè)或多個(gè)與企業(yè)原有品牌實(shí)力相當、行業(yè)知名度相對較高的品牌收歸門(mén)下，并通過(guò)原有品牌與合資品牌之間的優(yōu)勢互補，使雙方的品牌競爭力同時(shí)得到提升。然后，以新的品牌組合同時(shí)向競爭對手發(fā)力，侵吞處于領(lǐng)先地位的品牌的市場(chǎng)份額。三是收編劣勢品牌。企業(yè)通過(guò)資本運作將一些劣勢品牌進(jìn)行收編，然后賦予其新的血液和新的生命力，讓其重新創(chuàng )造價(jià)值。
　　
　　禮品公司單一品牌很難通吃整個(gè)市場(chǎng)：案例分析
　　
　　作為為數不多的家紡上市公司，羅萊被業(yè)內公認其成功的主要因素之一就是“多品牌的精準營(yíng)銷(xiāo)”，同時(shí)這也是“品牌定位”理論在中國實(shí)踐的最好的例子之一。羅萊家紡很早就認識到：家紡品牌不管是在消費群體、渠道和銷(xiāo)量上都存在“天花板”，單品牌運作的確存在較大的市場(chǎng)風(fēng)險，品牌必須分層次才能占領(lǐng)高、中、低市場(chǎng)，單一品牌很難通吃整個(gè)市場(chǎng)。為了能占領(lǐng)更多的細分市場(chǎng)，實(shí)現持續高速增長(cháng)，羅萊家紡以品牌運營(yíng)專(zhuān)家寶潔為標桿，也將多品牌經(jīng)營(yíng)作為公司的核心競爭策略之一，通過(guò)多個(gè)品牌去切割、占領(lǐng)市場(chǎng)，謀求更大的市場(chǎng)份額，成為行業(yè)領(lǐng)跑者。這一策略同時(shí)幫助羅萊瞄準和覆蓋更廣泛的細分市場(chǎng)，以多品牌寬度和產(chǎn)品線(xiàn)深度滿(mǎn)足不同消費者的喜好。
　　
　　目前，羅萊已經(jīng)形成由代理、授權及自主創(chuàng )建的15個(gè)專(zhuān)業(yè)家紡家居類(lèi)品牌組成的國際化、多品牌矩陣。其中，Yolanna、Zucchi、Sheridan等品牌主要針對高端人群，尚瑪可和Lacasa等時(shí)尚中低檔品牌以適應大眾市場(chǎng)為主，羅萊Kids專(zhuān)注兒童市場(chǎng)，同時(shí)羅萊還開(kāi)創(chuàng )了自主網(wǎng)絡(luò )品牌LOVO，以及針對二三線(xiàn)市場(chǎng)的品牌帝馨。
　　
　　本網(wǎng)訊羅萊家紡多品牌矩陣的產(chǎn)品結構也非常豐富，除了傳統的床上用品，還先后引進(jìn)了歐洲最大專(zhuān)業(yè)毛巾廠(chǎng)商Christy、葡萄牙高端衛浴品牌Graccioza、歐洲家用芬芳領(lǐng)導品牌Millefiori、高端香氛護理品牌朵昂思，并于2008年推出美國科技睡眠品牌SLIIP，各個(gè)品牌市場(chǎng)定位清晰，能夠滿(mǎn)足消費者多元化個(gè)性需求和對高品質(zhì)生活方式的追求。并且，多品牌策略在消費者、渠道、研發(fā)、供應鏈等方面的協(xié)同效應為公司的長(cháng)期持續增長(cháng)提供了有力保障。
　　
　　一種產(chǎn)品多個(gè)牌子：綜觀(guān)目前最成功的多品牌運營(yíng)策略，非寶潔莫屬。
　　
　　寶潔的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)一是種類(lèi)多，從香皂、牙膏、漱口水、洗發(fā)精、護發(fā)素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，再到衛生紙、化妝紙、衛生棉、感冒藥、胃藥等，橫跨了清潔用品、食品、紙制品、藥品等多種行業(yè)。憑借充足的運作資金，以日化聯(lián)合體的形式來(lái)統一策劃和統一運作。
　　
　　二是許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子。多品牌雖運營(yíng)成本高、風(fēng)險大，但靈活，也利于市場(chǎng)細分。寶潔沒(méi)有成為任何一種產(chǎn)品和商標，而是根據市場(chǎng)細分洗發(fā)、護膚、口腔等幾大類(lèi)，各以品牌為中心運作。在中國市場(chǎng)上，香皂用的是“舒膚佳”，牙膏用的是“佳潔士”，衛生棉用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹(shù)立起實(shí)力雄厚的形象。
　　
　　寶潔公司經(jīng)營(yíng)的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡(jiǎn)單地貼上幾種商標，而是追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸多方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌都有自己的發(fā)展空間，市場(chǎng)就不會(huì )重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司設計了九種品牌的洗衣粉，他們認為，不同的顧客希望從產(chǎn)品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗功能最重要;有些人認為使織物柔軟最重要;還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、堿性溫和的特征。于是寶潔就利用洗衣粉的九個(gè)細分市場(chǎng)，設計了九種不同的品牌。
　　
　　寶潔公司就像一個(gè)技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，加以不同的佐料，烹調出擁有多種可口的大餐。不但從功能、價(jià)格上加以區別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個(gè)性。通過(guò)這種多品牌策略，寶潔已占領(lǐng)了美國更多的洗滌劑市場(chǎng)，目前市場(chǎng)份額已達到55%，這是單個(gè)品牌所無(wú)法企及的。