終端，是產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道的最末端，是產(chǎn)品到達消費者完成交易的最終端口，是商品與消費者面對面的展示和交易的場(chǎng)所。終端是“從商品到貨幣的驚心一跳”的跳板，是唯一實(shí)現“不是庫存轉移、而是真正銷(xiāo)售”的場(chǎng)所，終端擔負著(zhù)承上啟下的重任，所謂承上——就是上聯(lián)廠(chǎng)家、批發(fā)商；所謂啟下——就是下聯(lián)消費者。通過(guò)這一端口和場(chǎng)所，廠(chǎng)家、商家將產(chǎn)品賣(mài)給消費者，完成最終的交易，進(jìn)入實(shí)質(zhì)性消費；通過(guò)這一端口，消費者買(mǎi)到自己需要并喜歡的產(chǎn)品。為此，終端成為了競爭最激烈的具決定性的環(huán)節，特別是對戰略終端的抉擇，成為了影響企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的鍵因素�！敖K端為王”的時(shí)代使得一些知名廠(chǎng)商借助終端攻城略地，引發(fā)很多企業(yè)紛紛效仿，甚至把大多數資源傾斜到終端上，對終端進(jìn)行“活化”和塑造“情景終端”。一方面是隨著(zhù)一些終端力量的興起，如家電零售終端目前的力量已經(jīng)是“王者封疆”，中國家電零售業(yè)的國美、蘇寧、永樂(lè )、三聯(lián)等，就足以說(shuō)明終端的渠道強權，以至格力、海信、美的都有過(guò)與國美的口舌之爭，但是最終制造商往往還是被迫讓步；另一方面是終端建設的成本巨大，如很多企業(yè)搶占三四級市場(chǎng)的終端，高喊“下鄉”的口號，卻發(fā)現，很多資源并不支持，而且重點(diǎn)的銷(xiāo)量利潤源還是主要源于城市市場(chǎng)，鄉村市場(chǎng)還需要不斷地開(kāi)發(fā)。事實(shí)上，很多企業(yè)已面臨“不做終端等死，做終端找死”的騎虎難下之兩難窘境，在困境中突圍需要跳出終端看終端，從單一地“終端為王”過(guò)渡到“戰略終端”。
　　
　　所謂戰略終端，即從企業(yè)戰略的角度進(jìn)行終端選擇，這樣才能找到自己的終端策略，并實(shí)現實(shí)效。實(shí)施戰略終端策略，需要把握戰略終端“三步曲”：
　　
　　一、發(fā)現戰略終端
　　
　　從目前看，商業(yè)資本的話(huà)語(yǔ)權已經(jīng)超過(guò)制造商。這說(shuō)明，商業(yè)社會(huì )的已經(jīng)進(jìn)入充分競爭時(shí)代、合理化時(shí)代。在這種情況下，消費者的選擇權、服務(wù)權等得到了充分的滿(mǎn)足。終端的類(lèi)型和方式很多，如飲料行業(yè)，其終端有商超、零售百貨店、餐館、網(wǎng)吧、自動(dòng)售貨機、游樂(lè )場(chǎng)所等等，關(guān)鍵是要尋找到自己的戰略終端。對于企業(yè)的戰略性終端，包含的形態(tài)有許多，如銷(xiāo)售終端、專(zhuān)賣(mài)店、店中店、專(zhuān)柜、臨時(shí)柜、超市貨架、堆碼、團購、網(wǎng)上訂購、直郵、人員直銷(xiāo)、推廣終端、企業(yè)網(wǎng)站、報紙廣告、電視廣告或專(zhuān)題、企業(yè)員工、工廠(chǎng)、企業(yè)辦公室、推廣會(huì )或發(fā)布會(huì )等等，大致可以進(jìn)行如下方法進(jìn)行細分：按銷(xiāo)量的大小，有abc分類(lèi)法；按功能來(lái)劃分，有些終端是盈利性的，有些是為了樹(shù)形象和廣告宣傳，有些是為了促銷(xiāo)，有些是為了與同行競爭等等；按終端性質(zhì)來(lái)劃分，有些是企業(yè)直營(yíng)的（如企業(yè)的專(zhuān)賣(mài)店），有些是合作型的（如飲料與網(wǎng)吧合作），有些是互補型的，有些是商戶(hù)承包型的（如特許加盟）等等；按終端的特殊性來(lái)劃分，有些是移動(dòng)型的（如寶潔下鄉的大蓬車(chē)、移動(dòng)路演或展銷(xiāo)），有些是虛擬型的（如電視購物、網(wǎng)上購物），有些是自動(dòng)型的（如自動(dòng)售貨機）等等。還有學(xué)者認為可以根據“固定－移動(dòng)”和“有形－無(wú)形”可以把終端模塊化為：硬終端、軟終端和動(dòng)終端。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)現戰略終端首先要從自身產(chǎn)品的定位出發(fā)對現有終端做一劃分，要明白不是所有的終端都是利潤的來(lái)源，如果用經(jīng)濟學(xué)的帕累托80/20法則就是80%的終端銷(xiāo)售來(lái)自于占終端總數20%的有效終端。因為有些終端是可以自然銷(xiāo)售的，而有些終端則須有些拉動(dòng)才可以促進(jìn)銷(xiāo)售。因此，關(guān)鍵要結合其營(yíng)銷(xiāo)戰略，比如是全國市場(chǎng)戰略還是區域市場(chǎng)戰略，是做品牌還是尋求市場(chǎng)占有率等等，經(jīng)過(guò)衡量等找到真正適合自己的戰略終端。
　　
　　二、運作戰略終端
　　
　　對于戰略終端，并不是分銷(xiāo)能力最強大的終端就是最好的，因為不是每一個(gè)企業(yè)都有開(kāi)發(fā)傳統市場(chǎng)終端的能力和資源的，而且許多具有競爭力的終端對進(jìn)場(chǎng)費、返點(diǎn)等都要求較高，因而應該選擇最適合的，如在白酒行業(yè)，現在的許多品牌代理商或oem生產(chǎn)商，他們之所以投資進(jìn)入酒業(yè)就是看中了酒市場(chǎng)巨大的市場(chǎng)潛力，因而追求成本的最小化，如人員的最精化最優(yōu)化最少化等等，在這種情況下，企業(yè)是不可能花費大量資金去做一線(xiàn)的市場(chǎng)推廣工作，因而招商能力強的就借助下游經(jīng)銷(xiāo)商作為戰略伙伴，有人脈社會(huì )關(guān)系資源的就大力發(fā)展團購資源、關(guān)系資源等等達到市場(chǎng)運轉的通暢性，這就是以企業(yè)自身的資源優(yōu)勢而獲得市場(chǎng)資本的積累來(lái)決定企業(yè)利潤來(lái)源的戰略性終端；如在高檔白酒領(lǐng)域，不同的企業(yè)其終端策略不同，茅臺為大客戶(hù)量身訂制產(chǎn)品的個(gè)性化營(yíng)銷(xiāo)策略為茅臺得了大量的高端客戶(hù)群；五糧液聯(lián)手中國煙草開(kāi)拓的金葉神酒借助煙草渠道順利地挺進(jìn)了競爭慘烈的高端白酒市場(chǎng)，并成功打造了首個(gè)中國商務(wù)禮賓酒強勢品牌；陜西西鳳、河南賒店老酒等聯(lián)手地方郵政等等都成功跨過(guò)了終端的市場(chǎng)壁壘，既降低了市場(chǎng)成本又提高了銷(xiāo)量；水井坊采取買(mǎi)斷賓館和包廂的方式占領(lǐng)了消費終端。同時(shí)，隨著(zhù)消費者收入的提高和個(gè)性化的消費行為，“在哪兒吃”比“吃什么”重要，“在哪兒買(mǎi)”比“買(mǎi)什么重要”，終端零售商的品牌比已初步形成，如“好又多”意味著(zhù)低價(jià)、中等或合格質(zhì)量；仁和春天意味著(zhù)高檔名牌；太平洋能買(mǎi)到時(shí)尚、中高檔等等。許多專(zhuān)業(yè)的渠道終端的興起和終端“零售商品牌”的出現將改變了傳統的渠道和終端格局，如家電行業(yè)中的國美、蘇寧、永樂(lè )等；家具行業(yè)中的金盛、金海馬、紅星、月星等的出現，使得在戰略終端抉擇上難以確定，如到底是選擇傳統的終端還是新型的終端，是專(zhuān)業(yè)的終端還是合作或互補的終端等等，必須權衡考慮后選擇最適合的戰略終端。如許多中小企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期選擇不同的渠道和終端，在初期“借道”，待經(jīng)歷了原始創(chuàng )業(yè)和起步后就始培育和自建終端，樹(shù)立形象和加強控制�？傊�，在尋找戰略終端過(guò)程中，應該與企業(yè)發(fā)展戰略、資源況、營(yíng)銷(xiāo)戰略和產(chǎn)品等有效結合，尋找最適合的戰略終端。
　　
　　三、管理戰略終端
　　
　　去年，寶潔公司在山東、江蘇、廣東、上海、重慶、四川等地大批更換經(jīng)銷(xiāo)商，從重新挑選的經(jīng)銷(xiāo)商特征來(lái)看，寶潔主要看中經(jīng)銷(xiāo)商是正規公司、擁有足夠資金實(shí)力以及完善的物流配送系統，是否為日化行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商根本不重要，重要的是經(jīng)銷(xiāo)商需要跟寶潔公司觀(guān)念一致，專(zhuān)營(yíng)專(zhuān)注，要從根本上控制經(jīng)銷(xiāo)商，掌握對渠道和終端絕對話(huà)語(yǔ)權。對于尋找的戰略終端，需要一致的“顧客戰略”、一致的“形象”追求（終端想在顧客那兒留下了什么印象，親善的?快捷的?廉價(jià)的?高檔的?等等，與制造商的追求是一致的）和“能力”的匹配（主要是終端的服務(wù)能力，能傳遞制造商商品的價(jià)值而不扭曲，如沃爾瑪能體現寶潔的“專(zhuān)業(yè)”），如果按照終端的成長(cháng)性和現狀來(lái)進(jìn)行兩維劃分，可以將終端分析明星終端、金牛終端、問(wèn)題終端、瘦狗終端，那么企業(yè)應該放棄瘦狗終端，培育和發(fā)展金牛終端與問(wèn)題終端，重點(diǎn)把握明星終端。具體來(lái)說(shuō)，在評估和管理戰略終端的過(guò)程中，不僅要“選址”，還要“選人”，不僅要選擇，更要培育，應該考慮如下幾個(gè)方面的指標：一是專(zhuān)業(yè)性，是否具有相應的運作能力和競爭能力；二是成長(cháng)性，其發(fā)展潛力和空間如何？三是適應性，與企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略、文化是否匹配和適應；四是有效性，能否有效銷(xiāo)售產(chǎn)品和提升產(chǎn)品的形象；五是長(cháng)期性，與戰略終端建立的是“雙贏(yíng)”“共生”關(guān)系，是伙伴式的長(cháng)期合作關(guān)系；六是控制性，能否對終端客戶(hù)有效進(jìn)行控制和管理。當然，在評估戰略終端時(shí)，一方面應該看終端是否具備相應的功能，如是否有相應的產(chǎn)品陳列區、促銷(xiāo)區、互動(dòng)體驗區和休息區；另一方面還應看該時(shí)期的重點(diǎn)來(lái)選擇不同類(lèi)型的終端，因為有些終端是促銷(xiāo)主導型的；有些是產(chǎn)品主導型；有些是廣告主導型；有些是社區體驗型。
　　
　　總之，尋找戰略性終端，最適合的就是最好的，要求終端與制造商具有一致性和進(jìn)行良好的配合與合作，從提升客戶(hù)價(jià)值的角度優(yōu)化終端組合，動(dòng)態(tài)調整，使終端與企業(yè)共成長(cháng)。