對于一家FMCG公司來(lái)講，有兩個(gè)核心的部門(mén)，即Marketing和Sales。從組織架構的角色和職責上講，Marketing對應“消費者(consumer)”，通過(guò)對消費者的洞察來(lái)進(jìn)行品牌建設和產(chǎn)品發(fā)展，是市場(chǎng)策略的制定者和監督者；而Sales對應“客戶(hù)(customer)”，通過(guò)與客戶(hù)的合作以及關(guān)系的建設來(lái)完成生意的拓展，是市場(chǎng)策略的執行者和跟進(jìn)者�；�于組織和流程效率的考量，這種架構模式能夠保證從公司策略到市場(chǎng)策略到完美執行的達成。
　　
　　但這足夠嗎？
　　
　　零售商洞察：Marketing的另一個(gè)競爭力
　　
　　消費者、零售商、供應商及其競爭者是這個(gè)市場(chǎng)上四個(gè)主要元素。作為供應商的核心策略部門(mén)，Marketing不應僅僅將視線(xiàn)鎖定在消費者和競爭者身上，更需要將零售商作為策略設計的一個(gè)重要目標。兩點(diǎn)理由如下：
　　
　　1.零售商已經(jīng)成為影響市場(chǎng)的第三股力量。
　　
　　傳統營(yíng)銷(xiāo)模式的假設是：“品牌的市場(chǎng)拉力”和“終端的銷(xiāo)售推力”是決定市場(chǎng)競爭勝負的兩種關(guān)鍵力量。但隨著(zhù)零售市場(chǎng)的發(fā)展，超級賣(mài)場(chǎng)或者說(shuō)量販店越來(lái)越成為市場(chǎng)的主流，這些超級零售商被稱(chēng)為“品類(lèi)殺手(CategoryKiller)”，掌控著(zhù)供應商生意的發(fā)展，成為影響市場(chǎng)競爭的第三股力量。
　　
　　相信很多參與年度合同談判的KAManager來(lái)講，客戶(hù)經(jīng)常會(huì )放話(huà)出來(lái)，“年度成長(cháng)目標只是取決于我們是否愿意讓你這么做”。供應商生意的成長(cháng)往往被控制在零售商的手中。舉個(gè)真實(shí)的例子，在某零售商和供應商的合作中，截至到2007年8月份，零售商已經(jīng)讓其中一個(gè)國內第三/四的品牌成長(cháng)超過(guò)100%，而另一個(gè)在美國排名第二的品牌依然徘徊于“Break-Even”。這個(gè)時(shí)候，以執行為主的Sales們似乎已經(jīng)難以掌控自己在客戶(hù)手中的生意了。
　　
　　2.消費者研究過(guò)度與MarketingROI。
　　
　　不可否認，消費者在不斷地變化，市場(chǎng)在不斷地進(jìn)化，但對于很多成熟的FMCG公司來(lái)講，消費者研究過(guò)度的確是一個(gè)現實(shí)問(wèn)題。從一個(gè)理想化的角度講，產(chǎn)品創(chuàng )新可以被學(xué)習和模仿、人員流動(dòng)和信息散播所抵消，這樣的結果便是一個(gè)同質(zhì)市場(chǎng)。從這個(gè)意義上講，過(guò)度的消費者洞察并不能為供應商帶來(lái)最優(yōu)的ROI。相反，零售商的研究和洞察會(huì )為供應商帶來(lái)更大的回報。
　　
　　基于此兩點(diǎn)原因，零售商洞察應當成為Marketing工作中的一個(gè)關(guān)鍵部門(mén)。
　　
　　現狀：蝶形關(guān)系下的供-零合作模式
　　
　　目前絕大多數的生意模式依然是蝶形模式，即供應商和零售商的對接為“銷(xiāo)售與采購”對接，供應商的市場(chǎng)部、財務(wù)部、研發(fā)部、生產(chǎn)與供應部等作為后臺支持或者說(shuō)策略支持。同時(shí)，采購方亦有零售商的行銷(xiāo)、營(yíng)運、財務(wù)、物流等部門(mén)作為策略支持或者指導。但此種合作模式有如下不足：
　　
　　1.銷(xiāo)售驅動(dòng)的合作模式難以提升更高層次的策略合作
　　
　　在與客戶(hù)的合作中，兩個(gè)主要角色為KeyAccountTeam和TradeMarketing(或CustomerMarketing)。其中，KATeam負責與客戶(hù)直接溝通和執行年度生意目標和計劃，TradeMarketing負責將Marketing的策略轉化為銷(xiāo)售資源進(jìn)行中間調控。但其中的問(wèn)題是：第一，由于生意指標的壓力，KATeam只是在現有策略和資源的情況下，與客戶(hù)進(jìn)行生意拓展，當Marketing策略與客戶(hù)策略難以一致或者完全相悖時(shí)，KATeam的行動(dòng)只能是應急式或者特批式的，與客戶(hù)的合作策略被置于為Marketing策略的之下。第二，TradeMarketing從屬于Sales部門(mén)，其工作主要內容往往基于現有Marketing策略和資源，進(jìn)行整合和分配，以及策略執行的跟蹤及反饋，而沒(méi)有空間將客戶(hù)策略轉化為公司的市場(chǎng)策略。
　　
　　2.合作對接中的角色缺失
　　
　　在零售商系統里，有三個(gè)主要部門(mén)所扮演的角色和職責開(kāi)始越來(lái)越清晰化：采購、行銷(xiāo)和營(yíng)運(有些零售商的市場(chǎng)部扮演行銷(xiāo)和營(yíng)運的功能)。表1是從4Ps角度對這三個(gè)部門(mén)R&R的分析。需要說(shuō)明的是，行銷(xiāo)和營(yíng)運部門(mén)的職責和權利越來(lái)越大，這正是零售商尋求差異化戰略的組織架構體現。
　　
　　然而，從供應商的角度，對接以上三個(gè)部門(mén)的人員均為Sales，Sales所做的事情就成為基于公司策略下的有限合作。一個(gè)真實(shí)的例子就是，在某供應商的IntegratedBusinessPlan中，T月份是公司促銷(xiāo)活動(dòng)集中月，但客戶(hù)的年度重要促銷(xiāo)月份是T-1月，這樣，供應商所有的促銷(xiāo)資源都難以在T-1月提供給客戶(hù)，而不得不臨時(shí)進(jìn)行所謂的Tailor-madepromotion。這造成的問(wèn)題是：首先公司促銷(xiāo)資源規模效應大大折扣，其次，tailor-made的活動(dòng)由于缺少Marketing的支持，Sales主導下的promotion往往是應急和倉促的。最后，Sales限于T月份指標的壓力，T-1月的投入自然會(huì )有所保留。這種“雙輸”的合作方式正是Marketing策略中對零售商考量過(guò)少的后果。
　　
　　鑒于此，將零售商納入Marketing的策略視角是必要和必須的。
　　
　　未來(lái)：將零售商洞察融入Marketing策略
　　
　　1.市場(chǎng)策略上的合作
　　
　　價(jià)格競爭是零售競爭的原始形態(tài)，也是目前零售業(yè)最為傳統和常規的項目。但隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的激化和消費者消費結構的變化，trading-down的策略對于零售商和供應商來(lái)講都已經(jīng)不再那么有效了。每家零售商都在調整自己的定位和策略。在美國，Wal-Mart希望自己更為時(shí)尚和年輕，從而爭奪更多Target的顧客。在中國，Lotus也開(kāi)始減緩自己的開(kāi)店步伐轉而希望提升單店的質(zhì)量和形象。RT-Mart已經(jīng)悄悄的趕超了諸如Wal-Mart這樣的巨頭，成為全國第二大零售賣(mài)場(chǎng)，并在不斷地調整自己的門(mén)店形象布局。這些信號都說(shuō)明了，零售商希望在吸引目標顧客群體上有更大作為。這樣，對于一家供應商來(lái)講，配合零售商的策略轉型將無(wú)論對于供應商的生意還是品牌上都會(huì )具有巨大的推動(dòng)作用。
　　
　　對于供應商和零售商來(lái)講，他們將面對同樣的顧客群體，因而，供應商可以與零售商一起分享在全國市場(chǎng)上對于消費者洞察和理解，共同制定出在各個(gè)區域市場(chǎng)的發(fā)展策略。譬如，對于不同的市場(chǎng)區域定制不同的促銷(xiāo)計劃和門(mén)店設計。營(yíng)銷(xiāo)界中廣為人知的案例就是“啤酒和紙尿布的交叉陳列”，這正是供應商和零售商共同對于消費者研究所帶來(lái)的收益。同樣，在成人沐浴露區域陳列嬰兒沐浴露也為零售商帶來(lái)更大的生意機會(huì )。
　　
　　2.購物體驗上的合作
　　
　　對于消費者來(lái)講，購物體驗成為其選擇賣(mài)場(chǎng)和產(chǎn)品的關(guān)鍵考量因素之一。對于賣(mài)場(chǎng)，消費者希望更方便和有趣，對于產(chǎn)品，消費者不僅希望了解產(chǎn)品，更希望了解產(chǎn)品背后的廠(chǎng)商。SK-II事件的發(fā)生，使得消費者更在意廠(chǎng)商的商業(yè)道德問(wèn)題。因此，零售商和供應商都將賣(mài)場(chǎng)作為一個(gè)傳播自身品牌的媒介。而能夠共同利用這個(gè)媒介，則是對于雙方的品牌發(fā)展都是一個(gè)非常有益的事情。
　　
　　強生通過(guò)零售商合作，進(jìn)行嬰兒區域的品類(lèi)管理項目。在門(mén)店的一個(gè)區域內將所有與嬰兒相關(guān)的產(chǎn)品進(jìn)行集中陳列，方便每個(gè)媽媽和準媽媽在店內購物。同時(shí)，區域內設置了“游戲區”、“哺乳區”、“知識介紹區”等空間，使得顧客能夠在這里學(xué)習到專(zhuān)業(yè)的育嬰知識。但不足的是，由于客戶(hù)并未能夠真正將該項目與自身策略和購物體驗聯(lián)系在一起，門(mén)店執行起來(lái)有些折扣(這也正是依靠Sales溝通該項目的缺陷所在)。
　　
　　另一個(gè)例子，iCoke的概念一直處于網(wǎng)絡(luò )空間，但事實(shí)上，在賣(mài)場(chǎng)里的體現卻基本處于一個(gè)POP展架，而沒(méi)有更多的豐富元素去詮釋這個(gè)概念。同時(shí)，對于零售商來(lái)講，這種結合web2.0和奧運題材的概念，正是吸引顧客和提升顧客購物體驗的契機。將web2.0和奧運，以及零售品牌和產(chǎn)品品牌融合在一起的roadshow將會(huì )對雙方都是一個(gè)促進(jìn)。
　　
　　這種類(lèi)似的購物體驗提升是雙方marketing部門(mén)可以共同努力的方向。
　　
　　3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上的合作
　　
　　對于一個(gè)產(chǎn)品來(lái)講，供應商的Marketing是創(chuàng )造者，而零售商才是真正的銷(xiāo)售者，因為他們直接面對消費者以及直接面對POS利潤的問(wèn)題。這樣，Marketing僅僅通過(guò)pre-test、FDG、定量調研等方式有時(shí)并不能獲得真正的消費者信息。通過(guò)零售商的協(xié)助，可以為Marketing的產(chǎn)品管理帶來(lái)更洞察。
　　
　　一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，潤唇膏這種小型產(chǎn)品在賣(mài)場(chǎng)可能并不好賣(mài)。原因之一是這些東西太容易被盜，賣(mài)場(chǎng)因此會(huì )做出因噎廢食的動(dòng)作。如果產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上能夠直接植入防盜磁帖，即使成本上升，門(mén)店也會(huì )對此大加支持。
　　
　　同樣，瓶裝產(chǎn)品經(jīng)常會(huì )因為在賣(mài)場(chǎng)里尺寸不對(過(guò)大或者過(guò)小)、顏色不突出(沒(méi)有考慮其他產(chǎn)品的顏色或者賣(mài)場(chǎng)的光線(xiàn)問(wèn)題)、攜帶不方便(沒(méi)有提手或者掛孔等)，造成市場(chǎng)反應冷淡。而這些細節問(wèn)題，零售商具備更豐富和更專(zhuān)業(yè)的經(jīng)驗。
　　
　　結語(yǔ)
　　
　　從零售視角看營(yíng)銷(xiāo)，并不是否定Sales在于客戶(hù)對接上的重要性，亦不是否定Marketing專(zhuān)注于消費者研究的重要性。中文的“營(yíng)銷(xiāo)”之于英文應當是“Marketing&Sales”，兩者必須是相輔相成的。然而，本文的核心目的在于：供-零合作中，目前Sales扮演最關(guān)鍵的角色，但鑒于市場(chǎng)的發(fā)展，Marketing應該更多將零售商納入自己的視角，從而提升供-零合作的策略層次。