如今中國服裝行業(yè)面臨主要的問(wèn)題就是“高庫存”，不止是受歐債危機影響的OEM廠(chǎng)商，還包括國內知名品牌，比如：凡客誠品、美特斯邦威、李寧等。
　　
　　分析李寧2007年至2010年的年度報告，我們不難看出庫存逐步增加的趨勢，2010年庫存比2007年增長(cháng)超過(guò)62%。同時(shí)，根據港股相關(guān)數據，截至2011年6月份，李寧的庫存有增無(wú)減，已接近10億。
　　
　　高庫存不但產(chǎn)生了額外儲存和運輸成本，還浪費了大量產(chǎn)能。當產(chǎn)能用于生產(chǎn)某款后來(lái)被市場(chǎng)證明是滯銷(xiāo)的產(chǎn)品時(shí)，意味著(zhù)少生產(chǎn)另一款可能暢銷(xiāo)的產(chǎn)品�？梢哉f(shuō)，庫存是吃掉利潤的最主要因素。本文打算通過(guò)系統化分析服裝廠(chǎng)商高庫存的成因之后，以國外的同類(lèi)企業(yè)作為借鑒，進(jìn)而為國內廠(chǎng)商提出化解之策。
　　
　　原因一：需求逐級放大
　　
　　在中國服裝行業(yè)，每賣(mài)出1件商品，生產(chǎn)商至少要準備2.5件商品進(jìn)行庫存周轉，有時(shí)還會(huì )超出這個(gè)比例，由此形成了大量庫存。比如：終端客戶(hù)實(shí)際需要100件，零售商認為需要150件，分銷(xiāo)商就擴大為200件，反映到生產(chǎn)商時(shí)就變成了250件。雖然終端顧客需求量始終并沒(méi)有很大的波動(dòng)，但經(jīng)過(guò)零售商和批發(fā)商的放大后，訂貨量就一級一級增加，而且越往供應鏈上游其訂貨偏差就越大。這種營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中的需求變異放大現象，學(xué)界通俗地稱(chēng)之為“牛鞭效應”——開(kāi)始時(shí)的小小揮動(dòng)，到鞭梢被放大成很夸張的動(dòng)作。
　　
　　原因二：模式導致時(shí)間差
　　
　　中國服裝生產(chǎn)模式還停留在訂貨會(huì )模式，依賴(lài)下游分銷(xiāo)商而不是消費者提供市場(chǎng)信息。各種服裝品牌每年春夏、秋冬兩季訂貨會(huì )，企業(yè)則通過(guò)訂貨會(huì )現場(chǎng)模特展示、導購解說(shuō)引導客商訂貨，然后根據訂貨量，制訂安排生產(chǎn)、銷(xiāo)售計劃。
　　
　　這種模式下，真正的需求變成產(chǎn)品需要比較長(cháng)的時(shí)間。國內大多數生產(chǎn)商從接單到成品上市平均需要90天時(shí)間，有的能達到120多天。試想如果消費者在某品牌貨架上看到的是3個(gè)月，甚至4個(gè)月之前流行的款式，那么此品牌商品銷(xiāo)量低于預期，導致庫存積壓多半是個(gè)必然。
　　
　　如果我們問(wèn)業(yè)內人士高庫存的成因是什么，得到的回答很可能是“款式的產(chǎn)銷(xiāo)不匹配”。筆者曾訪(fǎng)談的一位銷(xiāo)售總監就稱(chēng)：“我們當期大力生產(chǎn)的都是上一期流行的樣式，永遠在追潮流而不是引領(lǐng)潮流！”
　　
　　可以說(shuō)，中國服裝企業(yè)不缺制造能力、模仿能力，唯獨離客戶(hù)比較遠！
　　
　　原因三：低估消費者
　　
　　近年，經(jīng)常報道中國影星參加國際頒獎會(huì )時(shí)與外國影星發(fā)生撞衫，即指兩個(gè)人或更多人在同一場(chǎng)合穿款式相近的衣服。影星是最能追求時(shí)尚和個(gè)性的群體，頻繁發(fā)生此現象說(shuō)明中國的服裝設計與國際流行趨勢基本同步，這是好事情。但是與此同時(shí)，還有生產(chǎn)商認為“當下國際流行款式在國內一線(xiàn)城市賣(mài)不動(dòng)之后，可以放到二線(xiàn)、三線(xiàn)城市去賣(mài)”，如此只能導致產(chǎn)品的積壓——他們忽略了互聯(lián)網(wǎng)的力量和作用。
　　
　　筆者2011年在陜西戶(hù)縣出差，打車(chē)時(shí)發(fā)現司機穿著(zhù)Kappa就順口聊了起來(lái)。司機師傅說(shuō)：“衣服去年在本地買(mǎi)的，不是當季流行款，不太滿(mǎn)意�！笨梢�(jiàn)對流行的感知已經(jīng)深入到關(guān)中這個(gè)不大不小的縣城里，微博出現、手機上網(wǎng)等技術(shù)的發(fā)展，真正碾平了我們的世界�？摧p消費者的下場(chǎng)也許就是失去市場(chǎng)和利潤！
　　
　　當然，導致庫存壓力除以上的主要原因之外，還可能有其他因素，而且服裝廠(chǎng)商也都推出了相關(guān)的政策來(lái)消化庫存。但是，盡管如此，國內廠(chǎng)商找到方法既治標又治本地解決庫存問(wèn)題才是正道。在此，ZARA的經(jīng)驗很值得參考。
　　
　　國內廠(chǎng)商應借鑒ZARA模式
　　
　　ZARA既是服裝品牌，也是專(zhuān)營(yíng)ZARA品牌服裝的連鎖零售品牌，1975年創(chuàng )于西班牙，是全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商，在世界各地超過(guò)56個(gè)國家設立2000多家服裝連鎖店。在過(guò)去五六年平均增長(cháng)都達25%，即使是在2008年歐洲陷入衰退的時(shí)候，它第三季度的增長(cháng)仍然達到18%。
　　
　　以“消費者需要什么樣的服裝”為經(jīng)營(yíng)理念的ZARA最值得我們學(xué)習的可能是它的“快時(shí)尚”模式。所謂“快時(shí)尚”，主要包含三方面的含義，即上貨時(shí)間快、平價(jià)和緊跟時(shí)尚潮流。消費者對時(shí)裝功能性需求遠遠小于心理需求，時(shí)裝涉及滿(mǎn)足消費者諸如審美體驗、自我實(shí)現等心理訴求。而快是滿(mǎn)足這些訴求的基礎。
　　
　　在時(shí)尚創(chuàng )新模式中，一般公司都參與全程或者從后半程加入，這樣雖然成本高、全風(fēng)險低。ZARA則剛好相反，他的產(chǎn)品設計能在早期推出階段就能介入并實(shí)現小規模生產(chǎn)，繼而在接下來(lái)的早期主導階段實(shí)現快速生產(chǎn)、快速銷(xiāo)售和快速退出。
　　
　　此模式業(yè)界都看得明白，真正做到則主要基于以下三個(gè)方面——快捷生產(chǎn)配送、貼近市場(chǎng)和高效商品企劃體系。
　　
　　首先，ZARA的產(chǎn)品從設計至門(mén)店平均僅14天時(shí)間(快國內某些同行10倍)。為此ZARA把西班牙方圓200英里的地下都挖空，架設地下傳送帶網(wǎng)絡(luò )連接自己500家代工終端廠(chǎng)。每天根據新訂單，把最時(shí)興的布料準時(shí)送達終端廠(chǎng)，保證了總體上的時(shí)間要求。超快速的生產(chǎn)配送流程讓款式更新更快、增加了新鮮感并吸引消費者不斷重復光顧。
　　
　　其次，ZARA總部掌握市場(chǎng)信息的渠道快速而透明。比如分布在全球的各個(gè)門(mén)店，他們能實(shí)時(shí)把銷(xiāo)售過(guò)程中顧客的意見(jiàn)和想法直接反饋給總部；還有設計團隊，他們也把各地捕獲到的時(shí)尚潮流信息第一時(shí)間進(jìn)行反饋。如此貼近市場(chǎng)的機制無(wú)疑讓ZARA的服裝始終走在時(shí)尚前列。
　　
　　第三是高效企劃體系，就是我們常說(shuō)的買(mǎi)手模式。ZARA不完全自己設計和研發(fā)，更多是從其他時(shí)裝品牌發(fā)布會(huì )尋找靈感。而國內服裝也都在模仿卻鮮有成功，原因則在于缺乏對商品的積累和相關(guān)框架。
　　
　　總之，中國服裝品牌當下的庫存問(wèn)題不可否認有突發(fā)因素的影響，但是更深層次的原因則是結構和模式上的，有效借鑒ZARA公司的“小批量、快周轉、緊追時(shí)尚”模式也許是解決方法之一。在新一輪產(chǎn)業(yè)升級轉型的大背景下，服裝行業(yè)受到不小的沖擊，相信能繼續生存的必然是“真正貼近客戶(hù)需求、引領(lǐng)時(shí)尚和以更短的時(shí)間提供產(chǎn)品”的企業(yè)。