從銷(xiāo)售風(fēng)格角度，有個(gè)很形象的分類(lèi)，農夫模式還是獵人模式。何為農夫模式，根據自然規律，根據不同作物，每天同時(shí)進(jìn)行墾荒、播種、施肥與灌溉、保護與收割，轉化為銷(xiāo)售即為，根據銷(xiāo)售流程，根據不同客戶(hù)進(jìn)展，每天同時(shí)進(jìn)行開(kāi)發(fā)客戶(hù)、建立關(guān)系、確定需求、產(chǎn)品展示與說(shuō)明、異議處理、促成簽約等動(dòng)作，該模式最大優(yōu)點(diǎn)是收益可控。何為獵人模式，扛槍進(jìn)山打獵，山上有獵是確定的，但具體在哪不知道，真碰上了，打不打的到不知道，哪怕打到，自己受不受傷不知道。轉化為銷(xiāo)售即為，因平時(shí)少積累，業(yè)績(jì)壓力大時(shí)，撒網(wǎng)撞意向客戶(hù)，碰到后強攻，可能短時(shí)拿下可能鎩羽而歸，該模式最大特點(diǎn)是不確定性。做業(yè)務(wù)，難免會(huì )遇上的意向客戶(hù)斷層現象，多半和農夫模式?jīng)]有被有效貫徹有關(guān)。
　　
　　作為個(gè)體，要么不開(kāi)單，開(kāi)單管半年，這種情況可能可以容忍，但從一個(gè)團隊、一個(gè)組織來(lái)看，業(yè)績(jì)忽高忽低，時(shí)有時(shí)無(wú)，是難以接受的。農夫模式的理念，給如何做業(yè)績(jì)管控很好的啟發(fā)，但真正用來(lái)實(shí)踐，更多的是以漏斗原理作為理論基礎。將銷(xiāo)售各個(gè)階段置于漏斗不同部位，客戶(hù)隨推進(jìn)在漏斗內流動(dòng)，溢出，或順利流出�？梢詮穆┒返男螒B(tài)，判斷個(gè)人或組織，在銷(xiāo)售進(jìn)程是否良性，如漏斗上一層比較腫的香檳漏斗，可能潛在客戶(hù)判斷有問(wèn)題，客戶(hù)不分選擇，如漏斗中一層比較腫的阻塞漏斗，很多單子停滯在那里，多半于節奏不對或談單方式不恰當有關(guān)�？梢詮穆┒犯麟A段的數量，判斷銷(xiāo)售機會(huì )，從而制定合適的銷(xiāo)售政策�？梢宰鳛橹贫ㄤN(xiāo)售目標的一個(gè)根據，可以從一個(gè)階段的漏斗轉變，看出個(gè)人或組織的能力短板，同時(shí)可以，作為個(gè)人或組織分配資源的依據。
　　
　　由于漏斗模型較為形象，但不便于統計和整理，很多公司，利用CRM庫，將客戶(hù)資料及跟進(jìn)情況全部入庫，同時(shí)將客戶(hù)按進(jìn)展不同進(jìn)行成熟度分類(lèi)，比如筆者曾服務(wù)公司，將剛入庫未跟進(jìn)無(wú)法判斷意向客戶(hù)設定為零類(lèi)，將傳出合同還未回傳的設置為一類(lèi)，這樣便于銷(xiāo)售管理。要達到客戶(hù)管理真正有效，前提是客戶(hù)在具體哪一成熟度的判斷依據必須清晰界定，同時(shí)，要有各成熟度下一步的跟進(jìn)策略指導意見(jiàn)。在HC，意向客戶(hù)定為三類(lèi)，但何為意向客戶(hù)，很難準確的界定，這照成管理的困難。開(kāi)始三類(lèi)定義為，一個(gè)月能成單的，出現問(wèn)題是，能達到這個(gè)標準的客戶(hù)基數少，這樣統計分析失去了意義，同時(shí)，按這個(gè)標準要求每個(gè)員工每天出一兩個(gè)三類(lèi)客戶(hù)，員工做不到，容易造假。后來(lái)標準降為，能和KP直接交流的，三類(lèi)數量上來(lái)了，員工可以完成每天考核了，但這樣的三類(lèi)離簽單太遠，容易產(chǎn)生滯留并照成三類(lèi)客戶(hù)群體較為混亂不易管理。后來(lái)，將三類(lèi)，除了按意向程度，同時(shí)按預計簽單時(shí)間，分為高三和普三，并制定不同的標準和跟進(jìn)策略，問(wèn)題就部分解決了。
　　
　　《高效能人士的七個(gè)習慣》提倡“以終為始”，落地到銷(xiāo)售管理就是，確定當月的目標后，倒推每天的工作量。作為業(yè)務(wù)個(gè)人，也可以確定當月期望收入后，倒推每天的工作量，說(shuō)銷(xiāo)售的老板是自己，要有老板的心態(tài)就是這個(gè)意思。如為電話(huà)銷(xiāo)售模式，剛入職員工，要達到轉正標準或達到最低生活標準，除底薪外，最少要簽定兩單，假定該公司銷(xiāo)售新手，五個(gè)意向客戶(hù)能成一單，而出一個(gè)意向客戶(hù)，需要打40通有效電話(huà)，也就是一個(gè)月最少要打400通電話(huà)，分解到每天將近20通。這種演算，對個(gè)人，偏差會(huì )有，但是還是有很強的指導意義，公司內不同階段的平均系數對處于該階段的人多半是吻合的，這就是前HP總裁李振耀離職日志里說(shuō)的普通人概念，普通人是講概率的，對團隊或更大的組織，指導意義會(huì )更強，因為它數據量大，概率的作用更強。
　　
　　而這樣，就將銷(xiāo)售管理工作，置于更有效的控制中，將銷(xiāo)售管理工作，置于科學(xué)的范疇，而不是藝術(shù)的維度。
　　
　　筆者曾服務(wù)公司，有個(gè)階段，打壓面訪(fǎng)，鼓勵電話(huà)銷(xiāo)售模式，并看重電話(huà)量指標，對于該指標，我是比較忽視的，我甚至有些反感，總拿電話(huà)量說(shuō)事的人。當然，我也并不是，毫無(wú)道理。沒(méi)有用心去提升員工技能，而是一味用管理身份要求員工電話(huà)，不僅對員工是傷害，也會(huì )傷害到客戶(hù)，讓下一步的開(kāi)發(fā)更加困難。在客戶(hù)量有限的情況下，容易過(guò)度騷擾客戶(hù)甚至引起客戶(hù)反感，另外，過(guò)多強調電話(huà)量，讓電話(huà)占滿(mǎn)了時(shí)間，事前準備及事后反思或溝通的時(shí)間，相應的就會(huì )少，這樣會(huì )造成錯誤動(dòng)作機械重復，客戶(hù)開(kāi)發(fā)的效率反而降低。但我還是要承認，我當時(shí)忽略了強調電話(huà)量的很多正向意義。首先，這個(gè)指標，正如上面所說(shuō)，有理論依據，同時(shí)，它可控，易于衡量。這點(diǎn)很重要，作為管理，需要有成效，有無(wú)成效需要易于衡量的指標。其次，它可以推動(dòng)大家統一的動(dòng)起來(lái)，技能不好在行動(dòng)中發(fā)現問(wèn)題解決問(wèn)題，態(tài)度不好在行動(dòng)中調整，這比期待修煉完美后再行動(dòng)要完美的多。
　　
　　除了將客戶(hù)分層外，為了更有效的控制銷(xiāo)售結果，需要將員工分級，這不僅便于員工管理、資源匹配、分層培訓，同時(shí)，也給員工努力明確了方向，是有效的激勵手段。不同級別員工對應了不同的業(yè)績(jì)要求，而多數員工是不希望業(yè)績(jì)低于該要求的，因為如果低于，不僅收入受影響，級別也會(huì )相應降低，而這和人往高處走的樸素需要是違背的，相反，更多的人會(huì )努力達成更高一層的業(yè)績(jì)要求，這樣員工的主觀(guān)需要和公司的業(yè)績(jì)要求相一致，讓業(yè)績(jì)管理更為有效，業(yè)績(jì)預測更為準確。
　　
　　業(yè)績(jì)管理的過(guò)程，大多遵照PDCA循環(huán)進(jìn)行。作為業(yè)務(wù)團隊，PDCA過(guò)程容易存在割裂現象。在定目標和做計劃階段，由于這個(gè)工作，和月底突擊業(yè)績(jì)時(shí)間是重合的，而月底搞單顯然更為迫切，這就導致該工作，月底很難有充足的時(shí)間，當時(shí)內心往往不太平靜，很難有效思考。臨到下月初時(shí)，必須要安排本月工作時(shí)，會(huì )傾向性的，將上面的文件、員工的數字及文字，拼湊成目標和計劃。計劃的不充分，必然造就執行時(shí)，不是以計劃為指導的，而是每天根據員工、領(lǐng)導、業(yè)績(jì)的變化應激性的做出反應。這樣導致，后期的檢查與改進(jìn)，成為紙上談兵，就事論事，而很難得到實(shí)際的改善。最終，該循環(huán)并未實(shí)現向上生長(cháng)，而是原地打轉。在筆者曾服務(wù)公司，將此形象的描述為，月初拍大腦—報數字，月中拍胸脯—表決心，月底拍大腿—很懊惱。一月三拍，拍完了事，月月三拍，拍屁股走人。關(guān)于業(yè)績(jì)管理過(guò)程，HC提出最可怕的事是，沒(méi)遵照過(guò)程與要求卻有結果，是極具欺騙性的偽執行，導致企業(yè)的運行管理不可控，它能讓企業(yè)的今天發(fā)展，但是會(huì )讓企業(yè)在明天滅亡。我覺(jué)得還是很有道理的。