經(jīng)濟學(xué)大師熊彼特早在其1908年出版的著(zhù)作《經(jīng)濟發(fā)展理論》中，就告訴我們：市場(chǎng)經(jīng)濟的成功，主要依賴(lài)于創(chuàng )新，而不是依賴(lài)于資本的積累。歷經(jīng)百年的發(fā)展，無(wú)數的商業(yè)奇跡―從福特到微軟、從華為到阿里巴巴―為熊彼特的思想提供了有力的注腳。
　　
　　當我們追尋這些奇跡締造者的足跡，發(fā)現“幸運的企業(yè)都極其相似”：這些成功的企業(yè)都得益于創(chuàng )新，而創(chuàng )新的背后，有同樣的企業(yè)家精神，也有同樣的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念和思路。中金投資提供了又一個(gè)生動(dòng)且極具價(jià)值的案例，再次告訴我們，成功是有脈絡(luò )可循的。
　　
　　洞察潛在的消費需求
　　
　　理解潛在的、未被滿(mǎn)足的消費需求無(wú)疑是最重要的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新點(diǎn)，但很多管理的實(shí)踐者卻對此默然。原因之一來(lái)源于錯誤且頑固的習慣：嘴上天天說(shuō)“營(yíng)銷(xiāo)是需求導向而非產(chǎn)品導向的”，但行動(dòng)起來(lái)還是先從產(chǎn)品開(kāi)始。中金投資早期也未能幸免，有了“5個(gè)9的新產(chǎn)品”就想著(zhù)以何種營(yíng)銷(xiāo)策略進(jìn)入禮品市場(chǎng)，忘記了應該先去研究消費者的需求－現實(shí)需求和潛在需求。即便要進(jìn)入現實(shí)的禮品市場(chǎng)，也要弄透禮品市場(chǎng)的需求特性：很多產(chǎn)品都可以作為禮品消費，因為消費者總會(huì )愿意找一些不同的東西來(lái)送給相同的人，但如果沒(méi)有消費作為前提，禮品市場(chǎng)必然是短期性的。俯身可拾的例子，腦白金、好記星，這些紅極一時(shí)的禮品定位的產(chǎn)品，一旦消費停滯了，也只能淡出禮品市場(chǎng)；五糧液酒、中華煙，在節日過(guò)后會(huì )立即大幅削減市場(chǎng)投放量，控制幅度甚至在常規投放量的50％以上，讓市場(chǎng)經(jīng)過(guò)1－2個(gè)月的時(shí)間把禮品消費掉，避免持續性禮品消費被中斷。黃金作為禮品，消費的前提在哪里？收藏？使用？找不到消費的前提，中金投資經(jīng)歷2006年春節的短暫繁榮也是必然的，與黃金月餅的產(chǎn)品特征及招商困難沒(méi)有太大關(guān)系；而當中金重新回到正確的道路上，研究消費者的需求，并找到出消費者投資需求的關(guān)鍵點(diǎn)，成功也是必然的。而且，我們可以斷言，隨著(zhù)“投資”這個(gè)消費前提被發(fā)掘，只要中金的策略得當，“投資性黃金”的禮品市場(chǎng)會(huì )有更大發(fā)展。
　　
　　原因之二是洞察潛在需求有客觀(guān)上的困難，這種困難不是方法上的，更多是觀(guān)念上的、精神上的，說(shuō)到底是“思維的惰性”。其實(shí)，研究消費者潛在需求并沒(méi)有特別的絕招，只有一條途徑－走到消費者身邊，觀(guān)察消費者在做什么，他們如何使用你的或競爭對手的產(chǎn)品，問(wèn)問(wèn)他們?yōu)槭裁词褂�、不滿(mǎn)意的是什么，等等。寶潔早就告訴我們了，不僅要走進(jìn)客戶(hù)的家里，看他們是如何洗衣服的，還要走進(jìn)客戶(hù)的心，我們欠缺的就是這種精神！王老吉早些年想當然地認為，消費者是因為紅顏色的罐子代表喜慶才喝自己的而不是黃振龍等，結果在營(yíng)銷(xiāo)策略上人云亦云，折騰了好幾年也不過(guò)賣(mài)到1個(gè)億；等仔細調研之后才明白，消費者認為黃振龍等涼茶是藥，是上火之后治療用的，而王老吉感覺(jué)上是飲料，在未上火之前能起到預防作用，于是通過(guò)一系列營(yíng)銷(xiāo)手段催生了預防上火的潛在需求，結果銷(xiāo)售直線(xiàn)上升，據說(shuō)今年要超過(guò)40個(gè)億。江中健胃消食片也是如此，最開(kāi)始跟著(zhù)嗎丁呤等眾多先行品牌一起喊“治療胃病”，花費大量的營(yíng)銷(xiāo)費用，銷(xiāo)售額徘徊在1個(gè)億達4年之久，等到研究明白消費者對自己的胃病有輕度和重度兩種分類(lèi)，而應對輕度胃病都不愿吃藥，因為傳統上就接受了“是藥三分毒”的觀(guān)念，江中不再買(mǎi)藥了，而是買(mǎi)健胃消食片，像含片一樣賣(mài)，1年多銷(xiāo)售額攀升到7個(gè)億。類(lèi)似的例子不勝枚舉，筆者此前也在相關(guān)文章中談及很多，重要的就是一條，深入到消費者身邊及心里，去洞悉其需求，尤其是潛在需求。
　　
　　圍繞關(guān)鍵性功能構建經(jīng)營(yíng)模式及策略組合
　　
　　很多企業(yè)會(huì )讓人深感惋惜：苦心孤詣研究消費者的需求，并確實(shí)找到了非常好的定位，但就是無(wú)法轉化成經(jīng)營(yíng)績(jì)效和市場(chǎng)地位；我們說(shuō)，有了好的戰略創(chuàng )意或構想，卻不知道如何實(shí)施及實(shí)現。中金投資給這類(lèi)企業(yè)做出了非常好的榜樣，就像案例中所述，中金投資并不是第一家推出投資性金條的企業(yè)，但卻后發(fā)先至，至少有兩點(diǎn)成功經(jīng)驗值得考究、學(xué)習。其一，圍繞著(zhù)戰略的關(guān)鍵性功能來(lái)構建經(jīng)營(yíng)模式。中金投資把自己的戰略定位為投資黃金供應商，接著(zhù)深入研究了實(shí)施這個(gè)的障礙及重要因素，我們稱(chēng)之為“關(guān)鍵性功能”：消費者“買(mǎi)金容易賣(mài)金難”的問(wèn)題如何解決？如何規避價(jià)格波動(dòng)風(fēng)險？……順著(zhù)這個(gè)思路一路思考下去，中金投資自然地構建了有效的經(jīng)營(yíng)模式，讀者可以在案例中得到深刻體會(huì )。相反，那些失誤的企業(yè)，往往在戰略與策略組合之間脫節，原因在于沒(méi)有深入思考：如何實(shí)施戰略？關(guān)鍵的難點(diǎn)或障礙在哪里？自然無(wú)法識別出實(shí)現戰略的關(guān)鍵性功能，也就無(wú)從建立經(jīng)營(yíng)模式；而這種思考，也要從消費者的需求分析開(kāi)始，就像中金投資一樣，站在消費者的角度，以幫助消費者解決障礙的觀(guān)念去思考，自然就把企業(yè)轉變?yōu)槭袌?chǎng)導向了。
　　
　　其二以營(yíng)銷(xiāo)策略組合來(lái)支撐經(jīng)營(yíng)模式。經(jīng)營(yíng)模式的力量不會(huì )自然釋放，依賴(lài)于一套組合策略來(lái)實(shí)現，否則它只能是一個(gè)理論模式，而無(wú)法成為實(shí)踐上的贏(yíng)利模式。企業(yè)必須要思考經(jīng)營(yíng)模式得以實(shí)現的關(guān)鍵障礙是什么，然后在關(guān)鍵障礙上建立營(yíng)銷(xiāo)策略組合。前文談到的王老吉，認識到迅速催生消費者預防上火的潛在需求是實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵，便圍繞此來(lái)建立營(yíng)銷(xiāo)策略組合，包括終端推廣策略（選擇消費者最害怕上火的火鍋店、湘菜館、川菜館、燒烤店等餐飲店作為重點(diǎn)場(chǎng)所進(jìn)行立體化推廣促銷(xiāo)）、廣告策略（高端廣告簡(jiǎn)單明確“怕上火喝王老吉”，并以中央臺結合主要銷(xiāo)售區域的地方強勢媒體為投放平臺），促銷(xiāo)策略（“炎夏消暑王老吉，綠水青山任我行”刮刮卡活動(dòng)）等。本案例中的中金投資也是如此，他們認識到實(shí)施經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵障礙是消費者和經(jīng)銷(xiāo)商能否接受黃金投資的觀(guān)念，能否產(chǎn)生正確認知，他們圍繞著(zhù)這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開(kāi)思考，形成營(yíng)銷(xiāo)策略組合：目標首用人群策略（中產(chǎn)人群）、傳播策略（借用世界黃金協(xié)會(huì )和黃金集團的影響力）、產(chǎn)品外觀(guān)策略（國際T型標準金錠）、市場(chǎng)啟動(dòng)策略（專(zhuān)賣(mài)店的運作）、渠道策略（樣本市場(chǎng)和招商會(huì )）等。
　　
　　持續提高進(jìn)入壁壘以長(cháng)期保持競爭優(yōu)勢
　　
　　無(wú)論多么不可思議的創(chuàng )新都無(wú)法使企業(yè)一勞永逸，除非是壟斷稀缺性資源。為了實(shí)現基業(yè)長(cháng)青，企業(yè)只有不斷創(chuàng )新，才能保護甚或提升在位優(yōu)勢，否則都有可能被模仿甚至被創(chuàng )新的競爭者所替代。中金投資也要注意這種可能性，也要認識到自己只是暫時(shí)的成功，并不必然帶來(lái)永久的成功；經(jīng)營(yíng)模式容易被模仿，營(yíng)銷(xiāo)策略容易被模仿，如果停止改進(jìn)或改善，即便不會(huì )被競爭對手取代，也必然面臨經(jīng)營(yíng)模式效率遞減的局面。
　　
　　持續創(chuàng )新的方法不一而足，但有個(gè)共同點(diǎn)，都是圍繞著(zhù)“提高現實(shí)或潛在的競爭者的進(jìn)入壁壘”來(lái)進(jìn)行。耐克是強化對消費者體驗的營(yíng)銷(xiāo)，塑造品牌進(jìn)入壁壘；匯源是把40％濃度果汁的價(jià)格從12元一次性降到4.9元，提高潛在進(jìn)入者達到盈虧平衡點(diǎn)的規模量，讓人望而卻步；娃哈哈不斷提升與聯(lián)銷(xiāo)體的戰略合作，增加渠道壁壘；諾基亞是不斷提高研產(chǎn)銷(xiāo)的協(xié)調速度，使自己的研發(fā)周期下降到1個(gè)月，提高效率壁壘，三星和摩托羅拉拼命追趕也才達到3－4個(gè)月的水平；豐田是自我否定并不斷完善經(jīng)營(yíng)模式，不等到被競爭對手打敗……企業(yè)要保持時(shí)刻的警醒，始終思考如何提高競爭者進(jìn)入壁壘，然后圍繞著(zhù)這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)疊加資源，以保護、鞏固或拓展在位優(yōu)勢。值得注意的是，我們說(shuō)的是“競爭者的進(jìn)入壁壘”，而不是企業(yè)的現行優(yōu)勢，因為一旦市場(chǎng)環(huán)境改變，現行優(yōu)勢點(diǎn)可能不是未來(lái)的關(guān)鍵競爭點(diǎn)，一定要從市場(chǎng)導向去思考，誠如牛根生所說(shuō)，“要想知道，來(lái)個(gè)顛倒”。