也許很多外貿企業(yè)的老板會(huì )說(shuō)：我們一直在盡力適應內銷(xiāo)運營(yíng)的要求。而這卻是最令人擔心的！因為，他們時(shí)常并未深刻理解，在內銷(xiāo)中企業(yè)應該承擔什么角色。如果知之不深，還認為自己已經(jīng)做得不錯，那麻煩就真的大了。
　　
　　外貿企業(yè)拓展內銷(xiāo)，對運營(yíng)角色轉變有一定的認識，并試圖在內銷(xiāo)拓展中實(shí)現這樣的轉變，沒(méi)有上升到戰略意識去深刻理解其中的艱巨性。當挑戰真的來(lái)臨時(shí)，難免因為重視不夠，導致運營(yíng)角色的轉變不徹底。
　　
　　只要想想外貿業(yè)務(wù)的運營(yíng)，我們就會(huì )發(fā)現：與內銷(xiāo)相比，外貿業(yè)務(wù)相對簡(jiǎn)單，關(guān)鍵環(huán)節也較為單一，主要包含產(chǎn)品制造環(huán)節、產(chǎn)品整合環(huán)節、物流運輸環(huán)節、海外代理商拓展環(huán)節。
　　
　　外貿業(yè)務(wù)的特征決定了，其運營(yíng)的戰略要素比較簡(jiǎn)單，制造成本及物流成本、產(chǎn)品品質(zhì)及創(chuàng )新、海外代理商拓展及維護，是外貿業(yè)務(wù)運營(yíng)基本戰略要素。
　　
　　在外貿業(yè)務(wù)中，企業(yè)承擔的角色主要為：產(chǎn)品研發(fā)者、產(chǎn)品制造者或產(chǎn)品整合者。諸如產(chǎn)品的分銷(xiāo)、零售與服務(wù)這些下游環(huán)節，基本由海外代理商或零售商承擔，企業(yè)基本不承擔任何角色，或肩負使命有限。本質(zhì)上說(shuō)，外貿業(yè)務(wù)對企業(yè)提出的要求以產(chǎn)品為核心，外貿企業(yè)扮演的是一個(gè)“優(yōu)秀性?xún)r(jià)比產(chǎn)品”運營(yíng)者。
　　
　　面對中國制造過(guò)剩的現實(shí)，運作國內市場(chǎng)，應圍繞著(zhù)“得下游者得天下”展開(kāi)，更大地占據了下游優(yōu)勢，更多地進(jìn)入了終端用戶(hù)心智，就更容易建立市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。
　　
　　產(chǎn)品越來(lái)越同質(zhì)化，要掌控國內市場(chǎng)下游環(huán)節，我們應解決的三大命題：如何更有力地掌控渠道？如何更有力地滲透零售終端？如何更有力地進(jìn)入終端用戶(hù)的心智？
　　
　　對于外貿企業(yè)拓展內銷(xiāo)，這樣的現實(shí)同樣難以回避。內銷(xiāo)運營(yíng)的深入性，讓我們的角色就發(fā)生了根本性轉變，由“產(chǎn)品運營(yíng)者”向“市場(chǎng)運營(yíng)者”角色的轉變對于外貿企業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是一次蛻變。
　　
　　那么，為什么說(shuō)這樣的蛻變是戰略性的呢？我們不妨看看角色轉變對企業(yè)提出了什么新挑戰——
　　
　　以產(chǎn)品運營(yíng)為核心的原有優(yōu)勢，已不能滿(mǎn)足內銷(xiāo)運營(yíng)的要求，企業(yè)需要建立更加全面競爭能力；
　　
　　新核心競爭力的打造，也將促使企業(yè)對自身資源做戰略性調整；
　　
　　內銷(xiāo)運營(yíng)的全面性和運營(yíng)管理的深度，對企業(yè)原有管理能力提出了新的要求，勢必導致企業(yè)組織架構及管
　　
　　流程的全新變革；
　　
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　　以上挑戰都是戰略性的命題，解決這些命題，外貿企業(yè)無(wú)疑要做戰略的調整，運營(yíng)角色的轉變，將演變?yōu)橥赓Q企業(yè)一次華麗的戰略轉型。
　　
　　如何實(shí)現運營(yíng)角色的戰略性轉變呢？運營(yíng)角色戰略性轉變，本質(zhì)上說(shuō)，是由簡(jiǎn)單的產(chǎn)品運營(yíng)能力向綜合的市場(chǎng)運營(yíng)能力的升級。在戰略意識上，外貿企業(yè)應充分理解運營(yíng)角色轉變的必要性，在戰略部署上，則應竭力構建綜合的市場(chǎng)運營(yíng)能力。