1965年，意大利的盧西阿諾·比娜頓和吉烏里阿娜·比娜頓兩兄妹白手起家，
　　
　　在威尼斯北部的特拉維索市創(chuàng )辦了一家小型企業(yè)，開(kāi)始生產(chǎn)混紡羊毛衫。在不到20年的時(shí)間里，這家名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)就發(fā)展成為在多個(gè)國家擁有投資、產(chǎn)品種類(lèi)千余種、特許經(jīng)銷(xiāo)店3000多家、年銷(xiāo)售額超過(guò)5億美元的大型商業(yè)帝國。該公司能在國際服裝市場(chǎng)激烈的競爭中異軍突起，不斷發(fā)展壯大，個(gè)中奧秘值得探尋。
　　
　　生產(chǎn)組織體系別具一格
　　
　　比娜頓公司的主導產(chǎn)品是面向大眾市場(chǎng)的各類(lèi)便裝，其中包括羊毛衫、針織外衣、棉T恤衫和牛仔褲。與高檔時(shí)裝不同，便裝市場(chǎng)的競爭主要集中在價(jià)格和花色上，對面料和款式的要求不高。比娜頓公司獨特的生產(chǎn)組織體系使之能夠在便裝市場(chǎng)競爭的焦點(diǎn)上保持明顯的優(yōu)勢。
　　
　　該公司的生產(chǎn)體系分為內外兩個(gè)部分。就內部生產(chǎn)體系而言，主要包括設在意大利、蘇格蘭、法國等地的10余家工廠(chǎng)。各工廠(chǎng)之間根據其生產(chǎn)條件和區位優(yōu)勢實(shí)行分工協(xié)作，承擔某種產(chǎn)品或某道工序的工作。例如，棉襯衫在馮泰尼生產(chǎn)，成衣染色集中在龐扎諾，在蘇格蘭的工廠(chǎng)只生產(chǎn)開(kāi)士米針織物，在法國的工廠(chǎng)只生產(chǎn)羊毛衣物并在法國銷(xiāo)售。這種公司內部跨地區、跨國界的分工，可以充分利用各國和各地的相對優(yōu)勢，提高公司的整體效益。
　　
　　比娜頓公司在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢主要還是來(lái)自其龐大的外圍生產(chǎn)體系。在比娜頓周?chē)�聚集了數以百計的承包商、分包商、中間服務(wù)機構和數以萬(wàn)計的家庭包工者。除了產(chǎn)品設計、原料采購、染色等關(guān)鍵環(huán)節和部分復雜產(chǎn)品的生產(chǎn)外，比娜頓將越來(lái)越多的工作交給外圍生產(chǎn)體系完成。目前，這些外圍公司承擔了公司羊毛制品工作的40％，縫合衣物工作的60％，以及成品最后處理工作的20％。公司每年支付給這些外圍單位和個(gè)人的款項是公司的直接勞動(dòng)費用的6倍。
　　
　　這種長(cháng)期以來(lái)形成的以比娜頓為核心、涉及數百家承包商、分包商和眾多家庭包工者的生產(chǎn)體系與典型的企業(yè)集團有本質(zhì)區別。它本質(zhì)上并不是一個(gè)組織，比娜頓公司沒(méi)有外圍公司的股權和控制權，企業(yè)之間行動(dòng)上的協(xié)調是建立在共同利益基礎上的。中小企業(yè)對大企業(yè)有很大的依賴(lài)性，由于其生產(chǎn)能力的限制或缺乏必要的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，它們很難將制成品直接打入市場(chǎng)，因此，自愿加入到以大企業(yè)為中心的生產(chǎn)體系中，為比娜頓承擔某些產(chǎn)品的生產(chǎn)或某些工序的工作。它們的發(fā)展取決于接到比娜頓訂單的多少，與之俱榮俱損。
　　
　　當然，這種獨特的分散的外部生產(chǎn)體系也為比娜頓公司帶來(lái)了很多好處。首先，增強了公司對市場(chǎng)需求的適應能力。全球范圍內消費者需求個(gè)性化趨勢的發(fā)展，要求企業(yè)努力增加產(chǎn)品花色品種，小批量多品種已成為許多行業(yè)特別是紡織服裝業(yè)通行的戰略，而比娜頓公司內外協(xié)調的生產(chǎn)體系為其推行這種戰略提供了有利條件。比娜頓公司可以根據產(chǎn)品設計要求，將眾多花色的產(chǎn)品交由外圍生產(chǎn)者完成，從而能夠在不用增加大量投資的情況下，盡快形成協(xié)調的系列化產(chǎn)品。其次，提高了生產(chǎn)率，節約了費用。在紡織服裝業(yè)，規模經(jīng)濟性并不明顯，在不少加工工序上，中小企業(yè)和家庭包工者的生產(chǎn)效率甚至超過(guò)大企業(yè)。同時(shí)，外圍生產(chǎn)者所需的設備投資、照明費、運輸費、保險費等均由他們自己承擔，這為比娜頓公司節約了不少費用。正是由于這個(gè)外部生產(chǎn)體系的存在，使該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)成本只相當于歐洲同類(lèi)廠(chǎng)家的80％，與亞洲國家的廠(chǎng)商大致保持同等水平，大大增強了價(jià)格競爭能力。再次，降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。當市場(chǎng)需求旺盛時(shí)，比娜頓就擴大外圍生產(chǎn)者的數量，增加訂單。擴大生產(chǎn)所需的投資和人員的增加，由對方負擔。當市場(chǎng)需求萎縮時(shí)，公司可以很容易地中止與承包商等的業(yè)務(wù)聯(lián)系。這樣，公司將市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險轉嫁到眾多的分散的外圍生產(chǎn)者身上，降低了市場(chǎng)需求變化對公司的不利影響。此外，由于大多數承包公司和分包公司是部分或全部由公司職員所擁有，而且這些公司的不少從業(yè)人員都是比娜頓公司員工的親屬，這對增強比娜頓公司內部員工的向心力也起到了意想不到的效果。
　　
　　圍繞市場(chǎng)需求優(yōu)化產(chǎn)品組合
　　
　　顧客是企業(yè)的上帝，市場(chǎng)需求是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)和最終歸宿。企業(yè)的市場(chǎng)競爭力從根本上講取決于其產(chǎn)品滿(mǎn)足消費者需求的程度。比娜頓公司適應不同市場(chǎng)需求特點(diǎn)的十幾大類(lèi)、數百種花色的產(chǎn)品組合也是公司取勝的重要因素。
　　
　　比娜頓的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是開(kāi)發(fā)一組有足夠寬度的產(chǎn)品線(xiàn)來(lái)更好地滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的需求。在很長(cháng)一段時(shí)間內，比娜頓公司的目標市場(chǎng)集中于年輕消費者，它生產(chǎn)的標準化的色彩鮮艷、款式新穎的服裝曾一度深受各國青年的喜愛(ài)。進(jìn)入八十年代后，國際服裝市場(chǎng)競爭愈演愈烈，消費者需求個(gè)性化趨勢的發(fā)展使大規模生產(chǎn)、大規模銷(xiāo)售的傳統經(jīng)營(yíng)方式不再適用。在此情況下，比娜頓一改以往作風(fēng)，追求更深層次的市場(chǎng)細分化，將傳統的年輕消費者市場(chǎng)進(jìn)一步細分為男性和女性市場(chǎng)，并結合各國和各地區年輕人在消費偏好上的差異，提供不同的產(chǎn)品。比如，投放到德國、英國和美國的產(chǎn)品突出便宜易洗、經(jīng)濟實(shí)用的特點(diǎn)，而在意大利和法國銷(xiāo)售的產(chǎn)品更多地強調款式和色彩。此外，公司還開(kāi)發(fā)一條“012比娜頓”產(chǎn)品線(xiàn)，專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)系列兒童服裝，打入不斷擴大的兒童市場(chǎng)。與此同時(shí)，公司還十分注重通過(guò)協(xié)調產(chǎn)品特點(diǎn)和銷(xiāo)售環(huán)境樹(shù)立產(chǎn)品形象。兒童服裝大多在裝飾著(zhù)各式各樣動(dòng)物圖案的專(zhuān)營(yíng)店銷(xiāo)售，為成熟男性推出的“西斯里”系列服裝只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服裝則通過(guò)取名為“美賽莉”的商店銷(xiāo)售。
　　
　　比娜頓的基本原則是，緊緊圍繞市場(chǎng)需求，沒(méi)有訂單就不生產(chǎn)，沒(méi)有市場(chǎng)的產(chǎn)品及時(shí)淘汰。在各個(gè)細分市場(chǎng)上，公司每年推出的產(chǎn)品種類(lèi)和花色都要根據市場(chǎng)需求的變化進(jìn)行調整。具體的做法大致包括三個(gè)階段。
　　
　　第一個(gè)階段叫“基本選擇”階段。在每個(gè)銷(xiāo)售季節到來(lái)的7個(gè)月前，公司在充分進(jìn)行市場(chǎng)調研的基礎上，設計出大約600種不同花色的產(chǎn)品，然后組織公司設計、生產(chǎn)、銷(xiāo)售部門(mén)的經(jīng)理和代理商，舉辦預先展示會(huì )，要求他們對600余種產(chǎn)品的市場(chǎng)前景做出分析和預測，其中約有I／4的產(chǎn)品要被淘汰。剩下的產(chǎn)品每種只生產(chǎn)少量，由地區經(jīng)理們展示給銷(xiāo)售代理商，并經(jīng)由他們介紹給零售商。各零售商根據公司提供的樣品，提出定貨要求。這個(gè)過(guò)程大約持續2個(gè)月。接到客戶(hù)定貨后，公司立即著(zhù)手制定一個(gè)粗線(xiàn)條的生產(chǎn)計劃，安排原料采購及與承包商洽談，確定交貨日期。定單生產(chǎn)經(jīng)過(guò)安排，可以保證每個(gè)商店在銷(xiāo)售季節開(kāi)始時(shí)得到定貨數量的80％到90％，其它部分則在銷(xiāo)售季節中陸續送到商店。
　　
　　由于比娜頓公司要求客戶(hù)在銷(xiāo)售季節開(kāi)始的7個(gè)月前就準備具體的定貨單，因而給客戶(hù)們提供了足夠的時(shí)間調整他們實(shí)際向顧客推出的花色品種。在此階段，如果客戶(hù)和代理商收集到有關(guān)消費者偏好的更多信息，公司允許他們對已經(jīng)定下、且已織好但尚未染色的服裝重新指定顏色。這部分花色品種的改變大約占最初定貨的30％左右。
　　
　　第二個(gè)階段稱(chēng)為“閃光采集”。當銷(xiāo)售季節開(kāi)始后，若發(fā)現顧客提出商店買(mǎi)不到的樣式和顏色組合，公司可以立即予以補充。當然，公司在決定推出這些新的花色品種時(shí)，要聽(tīng)取各個(gè)代理商和零售商的具體意見(jiàn)和要求，進(jìn)行綜合分析。一般來(lái)看，每個(gè)銷(xiāo)售季節開(kāi)始后新推出的花色品種約為50種。
　　
　　第三個(gè)階段叫“再增花色品種”。在進(jìn)入銷(xiāo)售季節的較晚時(shí)候，若某些產(chǎn)品脫銷(xiāo)，公司可接受客戶(hù)追加的定貨單，并迅速組織交貨。對春夏銷(xiāo)售季節來(lái)說(shuō)，“再增花色品種”大約在3月份。從公司接受新增定單開(kāi)始生產(chǎn)到完成交貨，一般需5周時(shí)間；對于某些特別產(chǎn)品7天內就可以完成交貨。
　　
　　在每個(gè)銷(xiāo)售季節的銷(xiāo)售總額中，“基本選擇”階段確定的產(chǎn)品占80％，后兩個(gè)階段增加的產(chǎn)品約各占10％。盡管這種從銷(xiāo)售季節開(kāi)始前到開(kāi)始后進(jìn)行的持續的動(dòng)態(tài)的產(chǎn)品組合調整給公司內部管理，特別是部門(mén)間的協(xié)調帶來(lái)了不少困難，但它卻無(wú)疑增強了企業(yè)產(chǎn)品適應消費者需求的能力，同時(shí)，也為零售商銷(xiāo)售公司的產(chǎn)品提供了有利條件。
　　
　　分銷(xiāo)戰略與眾不同
　　
　　通暢的銷(xiāo)售渠道是溝通生產(chǎn)者和消費者的橋梁，任何一家生產(chǎn)性企業(yè)的蓬勃發(fā)展都離不開(kāi)高效的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。比娜頓公司正是憑借其在世界各地構筑起來(lái)的由70多家代理商、3000多個(gè)零售店組成的龐大銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，將其產(chǎn)品順利打入國際市場(chǎng)的。
　　
　　傳統的分銷(xiāo)渠道是由代理商、出口商、進(jìn)口商、批發(fā)商、零售商等組成的一個(gè)復雜的系統。比娜頓公司的創(chuàng )辦人敏銳地意識到這種分銷(xiāo)模式的弊端，眾多的中間商將生產(chǎn)者和消費者遠遠地隔離開(kāi)來(lái)，對公司的發(fā)展極為不利。因此，在成立初期，該公司就大膽地采用了一種創(chuàng )新的分銷(xiāo)戰略，他們撇開(kāi)大型的中間商，通過(guò)代理商，直接將產(chǎn)品賣(mài)給眾多頗具特色的小型特許專(zhuān)營(yíng)商店。
　　
　　在準備進(jìn)入一個(gè)地區市場(chǎng)時(shí)，該公司首先要選擇一個(gè)代理商，由他負責推動(dòng)該地區比娜頓零售網(wǎng)點(diǎn)的發(fā)展。代理商可以與當地較小的投資者和有“比娜頓思想”的商店經(jīng)營(yíng)者建立合伙關(guān)系，對一批商店進(jìn)行監督管理。公司不對零售店進(jìn)行直接投資。公司規定，代理商可以從公司通過(guò)其零售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現的銷(xiāo)售額中抽取4％的傭金，除此之外，他們還可以從他們擁有所有權的商店中按比例獲取利潤。
　　
　　對代理商來(lái)說(shuō)，他們要負責招聘和幫助培訓商店經(jīng)營(yíng)人員；向客戶(hù)展示比娜頓的樣品，將各商店的定單集中起來(lái)，反饋給公司；監督檢查各商店的銷(xiāo)售和定價(jià)情況。比娜頓與代理商的關(guān)系是以信任為基礎的，很少有代理商因為未達到公司目標而被替換掉。
　　
　　零售商是獨立的法人，與比娜頓公司沒(méi)有隸屬關(guān)系。被授予特許經(jīng)營(yíng)權后，零售店不必為使用比娜頓的名字而向該公司支付任何費用，也不必按銷(xiāo)售額或利潤額的某個(gè)百分比支付特許權使用費。但是，公司要求這些商店只能經(jīng)營(yíng)比娜頓的產(chǎn)品，而且要保證達到一定的銷(xiāo)售水平(相當于每年3500件服裝)，同時(shí)還必須遵循公司提出的售價(jià)比成本高80％的規定。
　　
　　公司對零售商的選擇十分獨特。公司總裁盧西阿諾·比娜頓先生說(shuō)：我們已經(jīng)使一種新型的零售商變得重要起來(lái)。他幾天以前也許還是一個(gè)花匠或一位理發(fā)師。他以前的職業(yè)并不重要，但是他必須有在一個(gè)比娜頓零售店中工作所需要的那種恰當的精神和態(tài)度。理想的比娜頓零售人員應該年輕，而且顯示出一種潛力，能夠與比娜頓一起成長(cháng)。
　　
　　所有的比娜頓零售店都要求使用統一的標記和遵從基本的推銷(xiāo)觀(guān)念。盡管分布在不同的國家和地區13000多家比娜頓零售店卻保持著(zhù)高度的一致性和協(xié)調性，很好地體現了比娜頓的經(jīng)營(yíng)思想和作風(fēng)。每家零售店的內部設計和外部裝潢都采用了統一標準和模式，更重要的是，所有的商品都陳列在顧客伸手可及的地方，供顧客自由觸摸和試穿。公司領(lǐng)導認為，采用開(kāi)放式的陳列布置，服裝的顏色和式樣會(huì )給人留下深刻印象，對刺激年輕顧客的購買(mǎi)欲望尤其有效。
　　
　　比娜頓公司對商店的選址給予極大的重視，強調要選擇那些年輕人來(lái)往較多的地點(diǎn)。據稱(chēng)，該公司在意大利米蘭市開(kāi)辦一家商店時(shí)，花了6年時(shí)間才選到滿(mǎn)意的地點(diǎn)。在開(kāi)發(fā)一個(gè)新的地區市場(chǎng)時(shí)，第一家商店總是坐落在繁華的鬧市區，成為示范性商店，讓人們在短時(shí)期內迅速領(lǐng)略比娜頓的風(fēng)來(lái)。此后，再在周?chē)�地區建立商店，以擴大服務(wù)區域。
　　
　　公司總裁盧西阿諾一直堅持認為，由他策劃的這種創(chuàng )新的分銷(xiāo)戰略使公司能夠與顧客直接保持聯(lián)系，這是導致公司成功的奧秘所在。